موانع تصمیم گیری موثر – فاطمه ابهر
چه موانعی وجود دارد که تصمیم گیری مؤثر را دشوار می کند؟
موانع متعددی برای تصمیم گیری موثر وجود دارد. مدیران کارآمد از این موانع بالقوه آگاه هستند و سعی می کنند تا حد امکان بر آنها غلبه کنند.
عقلانیت محدود
در حالی که ممکن است بخواهیم فکر کنیم که می توانیم تصمیمات کاملاً منطقی بگیریم، با توجه به مسائل پیچیده ای که مدیران با آن مواجه هستند، این اغلب غیرواقعی است. تصمیم گیری غیرمنطقی امری رایج است، به ویژه در مورد تصمیمات برنامه ریزی نشده. از آنجایی که قبلاً با موقعیت خاصی مواجه نشده‌ایم، همیشه نمی‌دانیم چه سؤالاتی بپرسیم یا چه اطلاعاتی را جمع‌آوری کنیم. حتی زمانی که ما تمام اطلاعات ممکن را جمع آوری کرده ایم، ممکن است نتوانیم همه آنها را منطقی بسازیم، یا نتوانیم نتایج انتخابی خود را به طور دقیق پیش بینی کنیم. عقلانیت محدود این ایده است که برای مسائل پیچیده نمی‌توانیم کاملاً منطقی باشیم، زیرا نمی‌توانیم همه گزینه‌های ممکن را کاملاً درک کنیم، و همچنین نمی‌توانیم همه پیامدهای هر جایگزین ممکن را درک کنیم. مغز ما از نظر میزان اطلاعاتی که می تواند پردازش کند محدودیت هایی دارد. به طور مشابه، حتی زمانی که مدیران توانایی شناختی برای پردازش تمام اطلاعات مربوطه را دارند، اغلب باید بدون داشتن زمان برای جمع‌آوری تمام داده‌های مربوط تصمیم بگیرند – اطلاعات آنها ناقص است.
تشدید تعهد
با توجه به فقدان اطلاعات کامل، مدیران همیشه در ابتدا تصمیم درستی نمی گیرند و ممکن است تا پس از گذشت مدتی مشخص نباشد که یک تصمیم اشتباه بوده است. به عنوان مثال، مدیری را در نظر بگیرید که مجبور بود بین دو بسته نرم افزاری رقیب که سازمانش به صورت روزانه از آنها برای افزایش کارایی استفاده می کند، یکی را انتخاب کند. او در ابتدا محصولی را انتخاب می‌کند که توسط شرکت بزرگتر و با سابقه‌تر توسعه داده شده بود، به این دلیل که آنها منابع مالی بیشتری برای سرمایه‌گذاری برای اطمینان از خوب بودن فناوری خواهند داشت. با این حال، پس از مدتی مشخص می شود که بسته نرم افزاری رقیب به مراتب برتر خواهد بود. در حالی که محصول شرکت کوچکتر می تواند با هزینه کمی اضافی در سیستم های موجود سازمان ادغام شود، محصول شرکت بزرگتر به سرمایه گذاری اولیه بسیار بیشتر و همچنین هزینه های مداوم قابل توجهی برای نگهداری آن نیاز دارد. با این حال، در این مرحله، فرض کنیم که مدیر قبلاً برای نرم‌افزار شرکت بزرگتر (پایین‌تر) پول پرداخت کرده است. آیا او مسیری را که در آن قرار دارد رها می کند، ضرر پولی که تاکنون سرمایه گذاری شده را می پذیرد و به نرم افزار بهتر روی می آورد؟ یا اینکه او به سرمایه گذاری زمان و پول برای تلاش برای کارآمد کردن اولین محصول ادامه خواهد داد؟ تشدید تعهد تمایل تصمیم گیرندگان به متعهد ماندن به تصمیم ضعیف است، حتی زمانی که انجام این کار به نتایج منفی فزاینده ای منجر شود. هنگامی که به یک تصمیم متعهد می شویم، ممکن است ارزیابی مجدد آن تصمیم به صورت منطقی برایمان دشوار باشد. به نظر می رسد که «در مسیر ادامه دادن» آسان تر از اعتراف (یا تشخیص) ضعیف بودن یک تصمیم باشد. مهم است که اذعان کنیم که علیرغم تلاش‌های ما، همه تصمیم‌ها خوب نیستند. مدیران کارآمد تشخیص می‌دهند که پیشرفت در مسیر اشتباه واقعاً پیشرفت نیست، و آنها مایلند تصمیم‌ها را دوباره ارزیابی کنند و در صورت لزوم مسیر را تغییر دهند.
محدودیت های زمانی
مدیران اغلب با محدودیت های زمانی مواجه هستند که می تواند تصمیم گیری موثر را به چالش بکشد. زمانی که زمان کمی برای جمع‌آوری اطلاعات و پردازش منطقی آن وجود دارد، احتمال اینکه تصمیم‌گیری غیربرنامه‌ریزی خوبی بگیریم، بسیار کمتر است. فشار زمان می تواند باعث شود که ما به جای درگیر شدن در پردازش عمیق، به اکتشافات تکیه کنیم. اگرچه اکتشافی در زمان صرفه جویی می کند، اما لزوماً به بهترین راه حل ممکن منجر نمی شود. بهترین مدیران دائماً در حال ارزیابی خطرات ناشی از اقدام خیلی سریع در برابر خطرات مربوط به عدم اقدام سریع هستند.
عدم قطعیت
علاوه بر این، مدیران اغلب در شرایط عدم قطعیت تصمیم می‌گیرند – تا زمانی که واقعاً آن جایگزین را انتخاب نکرده باشند، نمی‌توانند نتیجه هر گزینه را بدانند. به عنوان مثال، مدیری را در نظر بگیرید که سعی دارد بین یکی از دو کمپین بازاریابی ممکن تصمیم بگیرد. اولی محافظه کارانه تر است اما با آنچه سازمان در گذشته انجام داده است سازگار است. دومی مدرن تر و جدی تر است و ممکن است نتایج بسیار بهتری به همراه داشته باشد. . . یا ممکن است یک شکست چشمگیر باشد. مدیری که تصمیم می‌گیرد در نهایت باید یک کمپین را انتخاب کند و ببیند چه اتفاقی می‌افتد، بدون اینکه هرگز بداند نتایج کمپین جایگزین چه خواهد بود. این عدم اطمینان می تواند تصمیم گیری را برای برخی از مدیران دشوار کند، زیرا تعهد به یک گزینه به معنای چشم پوشی از گزینه های دیگر است.
تعصبات شخصی
تصمیم گیری ما نیز با تعصبات خودمان محدود می شود. ما تمایل داریم با ایده‌ها، مفاهیم، چیزها و افرادی که برایمان آشنا هستند یا شبیه ما هستند، راحت‌تر باشیم. ما تمایل داریم با چیزهایی که ناآشنا، جدید و متفاوت هستند، کمتر راحت باشیم. یکی از رایج‌ترین سوگیری‌هایی که ما انسان‌ها داریم، تمایل به دوست داشتن افرادی است که فکر می‌کنیم شبیه خودمان هستند (چون خودمان را دوست داریم).
کریستوفر ال. آبرسون، مایکل هیلی و ویکتوریا رومرو. 2000. تعصب و عزت نفس درون گروهی: یک متاآنالیز. بررسی روانشناسی شخصیت و اجتماعی، 4: 157-173.
در حالی که این شباهت ها می توانند قابل مشاهده باشند (بر اساس ویژگی های جمعیت شناختی مانند نژاد، جنسیت و سن)، همچنین می توانند نتیجه تجربیات مشترک (مانند تحصیل در همان دانشگاه) یا علایق مشترک (مانند حضور در یک باشگاه با هم باشند). ). این تعصب و ترجیح « مشابه من» برای افراد آشنا می‌تواند به مشکلات مختلفی برای مدیران منجر شود: استخدام متقاضیان کم صلاحیت به دلیل شباهت به مدیر، توجه بیشتر به نظرات برخی از کارکنان و نادیده گرفتن یا تخفیف دادن. برخی دیگر، انتخاب یک فناوری آشنا به جای یک فناوری جدید برتر، چسبیدن به تامین کننده ای شناخته شده نسبت به عرضه کننده ای که کیفیت بهتری دارد و غیره.
غلبه بر تعصبات ما به دلیل نحوه عملکرد مغز ما می تواند فوق العاده دشوار باشد. مغز در سازماندهی اطلاعات در دسته‌ها برتری دارد و دوست ندارد پس از ایجاد دسته‌ها، تلاش خود را برای مرتب کردن مجدد صرف کند. در نتیجه، ما تمایل داریم بیشتر به اطلاعاتی که باورهای موجود ما را تایید می کند توجه کنیم و کمتر به اطلاعاتی که بر خلاف باورهای ما هستند توجه کنیم، نقصی که از آن به عنوان سوگیری تایید یاد می شود.
الیزابت کولبرت . چرا واقعیت ها نظر ما را تغییر نمی دهند. نیویورکر، 27 فوریه 2017.
در واقع، ما دوست نداریم باورهای موجود ما به چالش کشیده شود. چنین چالش‌هایی مانند یک تهدید به نظر می‌رسند که مغز ما را به سمت سیستم واکنشی سوق می‌دهد و ما را از توانایی پردازش منطقی اطلاعات جدید از طریق سیستم بازتابی باز می‌دارد. تغییر نظر مردم در مورد چیزی سخت است اگر آنها قبلاً به اعتقادات خود اطمینان داشته باشند. بنابراین، برای مثال، وقتی مدیری کارمند جدیدی را استخدام می‌کند که واقعاً دوستش دارد و متقاعد شده است که عالی خواهد بود، به نمونه‌هایی از عملکرد عالی توجه می‌کند و نمونه‌های عملکرد ضعیف را نادیده می‌گیرد ( یا آن رویدادها را به چیزهای بیرونی کنترل کارمند نسبت می‌دهد.). مدیر همچنین تمایل دارد به آن کارمند اعتماد کند و بنابراین توضیحات آنها را در مورد عملکرد ضعیف بدون تأیید صحت یا صحت آن اظهارات می پذیرد. مخالفش هم درست است؛ اگر کسی را دوست نداشته باشیم، به نکات منفی او توجه می کنیم و نکات مثبت او را نادیده می گیریم یا از آنها رد می کنیم .ما کمتر به آنها اعتماد می کنیم یا آنچه را که می گویند باور کنیم . به همین دلیل است که سیاست در یک سیستم دو حزبی بسیار قطبی و متضاد می شود. داشتن درک دقیق از کسانی که دوستشان داریم و کسانی که دوستشان نداریم بسیار دشوار است. مدیر مؤثر سعی می کند موقعیت ها را از منظرهای چندگانه ارزیابی کند و نظرات متعددی را جمع آوری کند تا این سوگیری را هنگام تصمیم گیری جبران کند.
تعارض
در نهایت، تصمیم گیری موثر می تواند به دلیل تعارض دشوار باشد. بیشتر افراد از تعارض خوششان نمی آید و در صورت امکان از آن اجتناب می کنند. با این حال، بهترین تصمیم ممکن است تصمیمی باشد که با تعارض همراه باشد. مدیری را در نظر بگیرید که زیردستانی دارد که اغلب دیر سر کار می‌آید و باعث می‌شود دیگران مجبور شوند از مسئولیت‌های خود کناره‌گیری کنند تا بتوانند کارمند دیرکرده را پوشش دهند. مدیر باید با آن کارمند صحبت کند تا رفتار را اصلاح کند، اما کارمند قرار نیست گفتگو را دوست داشته باشد و ممکن است واکنش منفی نشان دهد. هر دوی آنها ناخوشایند خواهند بود. این موقعیت احتمالاً شامل تعارض است که بیشتر افراد آن را استرس زا می دانند. با این حال، تصمیم صحیح همچنان انجام گفتگو است حتی اگر (یا به ویژه اگر) کارمند در غیر این صورت دارایی بخش باشد.
دانته دیسپارت (Dante Disparte )
دانته دیسپارت موسس و مدیر عامل تعاونی ریسک و همچنین نویسنده مشترک چابکی ریسک و تصمیم گیری جهانی است. او پیشنهاد می‌کند که خطرات پیش بینی نشده و غیر قابل پیش بینی نشده بیشتر و کمتر قابل پیش بینی هستند و در یک زمان تأثیر بیشتری بر افراد بیشتری می‌گذارند.
اگر رفتار بد اصلاح نشود، ادامه پیدا می کند که در درازمدت مشکلات بیشتری را در محیط کار ایجاد می کند. سایر کارمندان ممکن است تشخیص دهند که این رفتار مجاز است و همچنین ممکن است دیر به سر کار بیایند یا رفتارهای منفی دیگری داشته باشند. در نهایت، برخی از کارمندان ممکن است به اندازه کافی ناامید شوند که به دنبال مکان دیگری برای کار باشند. شایان ذکر است که در این شرایط بهترین کارمندان مشاغل جدید را سریعتر پیدا می کنند. برای مدیران مهم است که بدانند در حالی که تعارض می تواند ناراحت کننده باشد (به ویژه در کوتاه مدت)، اما مواقعی وجود دارد که لازم است گروه، بخش یا سازمان در بلندمدت به طور موثر عمل کنند. همچنین فکر کردن به تعارض از نظر تعارض فرآیند یا تعارض رابطه مفید است. (کارون ای ، جان ، الیزابت ای و مانیکس سال 2001. مقاله ماهیت پویا تعارض: مطالعه طولی تعارض درون گروهی و عملکرد گروهی. مجله فرهنگستان مدیریت، 44: 238-251. (
تعارض فرآیند، تعارض در مورد بهترین راه برای انجام کاری، در واقع می تواند منجر به بهبود عملکرد شود، زیرا افراد گزینه های مختلف را با هم بررسی می کنند تا راه حل های برتر را شناسایی کنند. تعارض رابطه، درگیری بین افراد است که بیشتر شخصی است و به جای یک ایده، حمله به یک فرد را شامل می شود. این نوع درگیری عموماً مضر است و باید در صورت امکان از بین برود. آسیب ناشی از تعارض رابطه حداقل تا حدی ناشی می شود زیرا احساس حمله شخصی باعث می شود فرد به سیستم واکنشی مغز بازگردد.
مدیران کارآمد باید به ویژه از احتمال تعارض روابط در هنگام ارائه بازخورد آگاه باشند و باید بازخورد را بر رفتارها و فعالیت ها (نحوه انجام کارها) متمرکز کنند تا بر روی فرد. آگاهی از تعارض رابطه و مقابله با آن نشان می دهد که چرا هوش هیجانی و همدلی در رهبران سازمانی سودمند است. چنین رهبرانی به احتمال زیاد به پیامدهای زیانبار تعارض روابط توجه نشان می دهند. بخش “رهبری مدیریتی” نشان می دهد که چگونه یک مدیر عامل همکاری همدلانه را تشویق می کند و چگونه این تلاش سودمند است.
تحول مایکروسافت توسط ساتیا نادلا
هنگامی که ساتیا نادلا در سال 2014 مدیرعامل مایکروسافت شد، تحول بزرگی در فرهنگ سازمان ایجاد کرد. او می‌خواست فرهنگ از فرهنگی که «همه چیز را بدانید» به فرهنگی که «همه چیز را بیاموزید» ارزش قائل است تغییر کند. به جای اینکه کارکنان احساس کنند باید ثابت کنند که باهوش ترین فرد در اتاق هستند، او می خواست آنها به شنوندگان، یادگیرندگان و ارتباطات کنجکاو و مؤثر تبدیل شوند. تنها از طریق یادگیری و همکاری مداوم با یکدیگر و با مشتریان، مایکروسافت قادر به توسعه و ارائه راه‌حل‌های فناوری عالی خواهد بود.
یکی از اولین مأموریت های نادلا به عنوان مدیر عامل این بود که از همه اعضای تیم مدیریت ارشد بخواهد کتاب ارتباطات بدون خشونت نوشته مارشال روزنبرگ را بخوانند. تمرکز اصلی کتاب بر ارتباطات همدلانه است – رویکردی مهربان‌تر و ملایم‌تر از آنچه کارمندان مایکروسافت به آن عادت داشتند. نادلا معتقد است که توسعه همدلی منجر به درک بیشتر نیازها و خواسته های مصرف کننده و افزایش توانایی برای توسعه محصولات و خدمات بهتر از طریق همکاری می شود.
نادلا ابتکارات تنوع و شمول را نیز پذیرفته است، اگرچه او به راحتی تصدیق می کند که کارهای بیشتری باید انجام شود. این تا حدی گسترش تمرکز او بر همدلی است. با این حال، تجارت خوبی نیز هست، زیرا افزایش تنوع دیدگاه‌ها می‌تواند به ایجاد نوآوری کمک کند.
این تغییر فرهنگی در بیانیه ماموریت جدید مایکروسافت منعکس شده است: “توانمندسازی هر فرد و هر سازمانی در این سیاره برای دستیابی به اهداف بیشتر.” توانمندسازی هر فرد شامل کارمندان خود مایکروسافت نیز می شود. دستیابی به تنوع به ویژه در صنعتی که مردانه است یک چالش است و نادلا اعتراف می کند که بر اساس تعصبات خود اشتباهاتی مرتکب شده است. در کنفرانس زنان در محاسبات در اوایل تصدی خود به عنوان مدیر عامل، نادلا پیشنهاد کرد که زنان نیازی به درخواست افزایش حقوق در زمانی که شایسته آن هستند، ندارند. او گفت که سیستم آن را حل خواهد کرد. او بعداً اعتراف کرد که اشتباه کرده است و از این اشتباه به عنوان بستری برای گام‌های بلندتر در این عرصه استفاده کرد.
جلسات تیم مدیریت ارشد در مایکروسافت ظاهراً به دلیل تغییر فرهنگ ناشی از نادلا به طرز چشمگیری تغییر کرده است. پیش از این، اعضا احساس می‌کردند که باید دائماً ثابت کنند که همه پاسخ‌های درست را در جلسات تیم می‌دانند. نادلا هنجارهای مختلفی را ایجاد کرده است. او به دنبال نظرات صادقانه از اعضای تیم است و به طور منظم بازخورد مثبت می دهد. با دور کردن تمرکز از همیشه درست بودن و تمرکز بر یادگیری مداوم، فرهنگ در مایکروسافت مشارکتی‌تر شده است و کارمندان برای ایجاد چیزی شگفت‌انگیز تمایل بیشتری به ریسک کردن دارند. به نظر می‌رسد که تغییر فرهنگ نتیجه داده است: محصولات مایکروسافت به عنوان «باحال» و «هیجان‌انگیز» توصیف می‌شوند، پلتفرم رایانش ابری آن نسبت به رقبا بهتر عمل می‌کند، و عملکرد مالی آن به‌طور چشمگیری بهبود یافته است. تغییر فرهنگ یک سازمان کاری بزرگ است، اما رهبری نادلا در مایکروسافت به وضوح نشان می دهد که این تصمیمی است که می تواند نتیجه دهد.
سوالات بحث
- آیا فکر می کنید فرهنگ متمرکز بر یادگیری برای مایکروسافت منطقی است؟ چرا و چرا نه؟
- مزایای فرهنگی که بر ارتباطات همدلانه تأکید دارد چیست؟ آیا می توانید به معایبی فکر کنید؟
- شغل مدیر عامل به معنای اتخاذ تصمیمات بزرگی است که بر کل سازمان تأثیر می گذارد – مانند تصمیم گیری برای تغییر فرهنگ. فکر می کنید چگونه برای آن کار آماده می شوید؟
- مفهوم سوگیری تایید را توضیح دهید.
- حداقل سه مانع برای تصمیم گیری مؤثر را فهرست و شرح دهید.
- تعارض چه زمانی مفید است و چه زمانی مضر است؟ چرا؟
- چه موانعی وجود دارد که تصمیم گیری مؤثر را دشوار می کند؟
منابع:
Sources: Kendall Baker, “Confirmed: Microsoft is a legit threat to Apple,” The Hustle, March 16, 2017. Bob Evans, “10 Powerful examples of Microsoft CEO Satya Nadella’s Transformative Vision,” Forbes, July 26, 2017. Harry McCraken, “Satya Nadella Rewrites Microsoft’s Code,” Fast Company, September 18, 2017, https://www.fastcompany.com/40457458/satya-nadella-rewrites-microsofts-code. Annie Palmer, “Microsoft has been reborn under CEO Satya Nadella,” The Street, September 20, 2017.
موانع متعددی برای تصمیم گیری موثر وجود دارد. مدیران در توانایی خود برای جمع آوری اطلاعات جامع و توانایی آنها برای پردازش شناختی تمام اطلاعات موجود محدود هستند. مدیران همیشه نمی توانند همه نتایج ممکن را از همه گزینه های ممکن بدانند و اغلب با محدودیت های زمانی مواجه می شوند که توانایی آنها را برای جمع آوری تمام اطلاعاتی که می خواهند داشته باشند محدود می کند. علاوه بر این، مدیران، مانند همه انسان ها، سوگیری هایی دارند که بر تصمیم گیری آنها تأثیر می گذارد و می تواند تصمیم گیری خوب را برای آنها دشوار کند. یکی از رایج‌ترین سوگیری‌هایی که می‌تواند تصمیم‌گیری را مخدوش کند، سوگیری تأیید است، تمایل فرد به توجه به اطلاعاتی که باورهای موجود او را تأیید می‌کند و اطلاعاتی را که با این باورهای موجود در تضاد است نادیده می‌گیرد. در نهایت، تعارض بین افراد در سازمان ها می تواند رسیدن به یک تصمیم خوب را چالش برانگیز کند.
واژه نامه
عقلانیت محدود : این مفهوم که وقتی تصمیم می‌گیریم، نمی‌توانیم کاملاً منطقی باشیم، زیرا تمام اطلاعات ممکن یا توانایی پردازش شناختی برای تصمیم‌گیری کاملاً آگاهانه و کاملاً منطقی را نداریم.
سوگیری تایید : تمایل به توجه به اطلاعاتی که باورهای موجود ما را تأیید می کند و نادیده گرفتن یا نادیده گرفتن اطلاعاتی که با باورهای موجود ما در تضاد است.
تشدید تعهد : تمایل تصمیم گیرندگان به متعهد ماندن به تصمیم ضعیف، حتی زمانی که انجام این کار منجر به نتایج منفی فزاینده ای می شود.
تضاد فرآیند : درگیری در مورد بهترین راه برای انجام کاری؛ درگیری که وظیفه محور و سازنده است و بر افراد درگیر متمرکز نیست.
تعارض رابطه : تعارض بین افراد که بر اساس تفاوت های شخصی (یا شخصیتی) است. این نوع تعارض به جای سازنده، به سمت تخریب گرایش دارد.
موفق باشید
موانع تصمیم گیری موثر
نویسنده : دکتر فاطمه ابهر
