ضرورت و اهمیت توانمندسازی

ضرورت و اهمیت توانمندسازی   

     تنظیم کننده : دکتر داود پاک نیت

 

• ارتقای منظم سطح تخصص های فنی ، مهارتی و … از جمله نیازهای بنیادین کشور در راه توسعه پایدار است. اصولا یک جامعه پیشرو نمی تواند جز بر پایه تخصص، نوآوری و تحول گرایی در حوزه های مختلف به اهداف متعالی و غایی نایل گردد.

 

کلمه Empowerment از فعل Empower به‌معنی”دادن قدرت یا اختیار به شخصی برای انجام عملی” گرفته شده و بر “توانمندسازی فردی” دلالت دارد. پر واضح است که برای خردمند بودن ، افراد نه تنها باید دانش لازم را کسب نمایند، بلکه باید فهم کاملی از اصول حاکم بر آن نیز داشته باشند . در این راستا لازم به ذکر است ، توانمندسازی افراد به‌معنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیم‌گیری‌هایی است که بر فعالیت آنها مؤثر است؛ یعنی فضایی برای افراد فراهم شود تا بتوانند ایده‌های خوبی را بیافرینند و آنها را به‌عمل تبدیل کنند. توانمندسازی، عنصر حیاتی کسب و کار در دنیای نوین است. اهدافی مانند نزدیک‌تر شدن بیشتر به مشتری، بهبود خدمات پس از فروش، ارائه مداوم نوآوری، افزایش بهره‌وری و در دست گرفتن میدان رقابت برای سازمان‌هایی به‌دست خواهد آمد که راه‌های جدیدی برای توانمند ساختن افرادشان یافته‌اند.

نقش نیروی انسانی (Human Resource) ماهر و کارآمد در تحقق اهداف سازمان، امری بدیهی و غیرقابل انکار است و شکی نیست که ثروت ملی یک کشور و به عبارت بهتر سرمایه انسانی در قالب مهارت‌ها، سازمان‌ها و انگیزه‌هایشان ظاهر می‌شود. مدیران باید به منظور بهره‌گیری هر چه بیشتر از نیروی انسانی شاغل عوامل انگیزشی مؤثر در تحریک آنان را به درستی شناسایی کرده و تلاش نمایند که هر چه بیشتر این توان را در مسیر اهداف سازمان قرار دهند. شایان ذکر است از جمله عوامل مهم در زمینه شکوفایی اقتصادی را علمای اقتصاد، منابع انسانی ، منابع طبیعی و سرمایه می دانند و آنچه مورد اتفاق نظر دانشمندان و اقتصاد دانان می باشد، این است که : منابع انسانی در این بین حرف اول را می زنند و می توانند دو عامل دیگر، یعنی عوامل طبیعی و سرمایه را تحت الشعاع خود قرار دهند. که نمونه های عینی آن را در اغلب کشورهای توسعه یافته می توانیم به وضوح مشاهده نماییم . اکثریت قریب به اتفاق کشورهایی که پله های ترقی را پشت سر گذاشته اند ، بدون تردید می توان اذعان داشت که : رمز پیشرفت و ترقی آنان در توجه به مدیریت و توانمند سازی نیروی انسانی بوده است.

سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم‌گیری‌های سازمان تحت عناوین : تیم‌سازی، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع برمی‌گردد. این اصطلاح در سال 1980 به‌سرعت موضوع روز شد و توسط نظریه‌پردازانی چون کانگر و کاننگو ، اسپیریتزر، کنت بلانچارد، جان پی کارلوسو آلن راندلف مورد بسط و گسترش قرار گرفت.

اصطلاح توانمندسازی از دهه1980 م به بعد، رواج بیشتری یافته است. در چند سال گذشته در بسیاری از کتاب‌ها و مقالات به مفهوم توانمند شدن اشاره گشته و به‌کاربردن این اصطلاح برای هر چیزی از تشکیل گروه تا سازمان‌های غیرمتمرکز معمول شده است. توانمند شدن در رشته‌های روان‌شناسی، جامعه‌شناسی و دین‌شناسی ریشه‌هایی دارد که به دهه‌های گذشته حتی قرن‌های گذشته برمی‌گردد.

در دهه‌های اخیر، توانمندسازی افراد به‌عنوان یکی از دغدغه‌های مدیران تبدیل شده؛ زیرا حجم کاری مدیران به‌سرعت افزایش یافته است. بنابراین مدیران باید به زیردستان خود اعتماد کنند؛ در واقع شرایط کاری و رقابت سازمان‌ها بیش از هر چیز دیگری مدیران را وادار به توانمندسازی کارکنان می‌کند. به‌طوری که امروزه توانمندسازی کارکنان یکی از اعجازآورترین رویکردهای توسعه منابع انسانی است؛ که منجر به بالندگی نیروی انسانی و سازمان می‌شود. توانمندسازی یک حرکت دائمی است و اهمیت آن همواره رو به افزایش است؛ چراکه اساس توسعه در کسب و کار امروز، همگام بودن با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای تکنولوژی و تقاضای محیط رقابتی است و سازمان ها نیازمند افرادی هستند که بتوانند بهترین استفاده از تکنولوژی پیشرفته را ارائه دهند، نوآوری‌ها را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند.

• ابعاد مختلف توانمندسازی :

در یکی از بهترین مطالعات انجام شده در زمینه توانمندسازی توسط اسپریتزر، چهار بعد برای توانمندسازی شناسائی شد. بعدها براساس مطالعات میشرا، یک بعد دیگر نیز به آن افزوده شد و پنج بعد کلیدی توانمندسازی شکل گرفت. البته در مطالعات کانگر و کاننگونیز به این ابعاد توجه شده است. هنگامی که مدیران بتوانند این پنج بعد را در کارکنان پرورش دهند، آنان را با کامیابی توانمند ساخته‌اند

 پنج بُعد کلیدی توانمندسازی عبارت است از:

• احساس خود اثربخشی یا شایستگی : با عنایت به اینکه رشد و پیشرفت شخصی هر فرد بستگی به  میزان و نحوه سعی و تلاش او دارد ، لذا احساس شایستگی به این معنا است که افراد اعتقاد دارند مهارت و توانایی لازم را برای انجام کارهای خود دارند . احساس شایستگی، به اعتقاد فرد به توانائی‌هایش جهت انجام با مهارت فعالیت‌هایش است. این افراد احساس می‌کنند که می‌توانند‌ وظایفشان را با مهارت بالا انجام دهند.وقتی افراد توانمند می‌شوند، احساس خوداثربخشی می‌کنند؛ یا اینکه احساس می‌کنند قابلیت و تبحر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز یک کار را دارند. افراد توانمندشده نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‌کنند که می‌توانند‌ کار را با کفایت انجام دهند. آنان احساس برتری شخصیکرده و معتقدند که می‌توانند‌ برای رویارویی با چالش‌های تازه بیاموزند و رشد یابند. بعضی از نویسندگان، بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است؛ زیرا داشتن احساس خوداثربخشی تعیین می‌کند که آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار، خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر؟
• احساس خودسامانی : موقعیت های مثبت زندگی همواره از درون رنج و محنتها شکوفا می شوند. هنگامی که افراد به‌جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند، خود داوطلبانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس خودسامانی می‌کنند. آنان خود را افرادی خودآغازگر می‌بینند که قادرند به‌میل خود، اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیمات مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند.افراد توانمند در مورد کارهایشان احساس مالکیت می‌کنند؛ زیرا آنان می‌توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. داشتن حق انتخاب، جزء اصلی خودسامانی به‌شمار می‌رود.در تفاوت خود اثربخشی و خودسامانی باید گفت که خودسامانی به‌درستی حق انتخاب منسوب است؛ در حالی‌که خوداثربخشی به احساس قابلیت اشاره دارد.
• پذیرفتن شخصی نتیجه : پر واضح است که هیچ وچیز در زندگی ، رایگان بدست نمی آید و هیچ رویدادی تصادفی نیست ، هر چه بیشتر حفر کنید گودال عمیق تری بوجود می آید و هر چه گودا ل عمیقتر باشد ، آب چاه بیشتری خواهید داشت. افراد توانمند احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان بر این باورند که می‌توانند‌ با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند، یا نتایجی که تولید می‌شود، تغییر ایجاد کنند. پذیرفتن شخصی نتیجه، عبارت است از “اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی‌اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب”. داشتن احساس پذیرفتن شخصی نتیجه، کاملاً به احساس خودکنترلی مربوط است برای اینکه افراد احساس توانمندسازی کنند، آنان نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می‌دهند اثری به‌دنبال دارد، بلکه باید احساس کنند که می‌توانند‌ آن اثر را به‌وجود آورند؛ یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندسازی همراه باشد، آنان باید احساس کنند که کنترل نتیجه تولید یا خدمت ارائه‌شده را در دست دارند .
• معنی‌دار بودن: تقریبا کامیابی تمام افراد موفق امروز، نتیجه محنتها و مشقتهای دیروز آنان است و نه به لحاظ گام نهدن در بستر گلهای پر طراوت. افراد مختلف برای مقصود و یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل می‌شوند و استانداردهای ذهنی‌شان را با آنچه که در شغل خود در حال انجام دادن هستند، متجانس می‌کنند.به‌عبارت دیگر، احساس معنی‌دار، بودن یک نگرش ارزشی است که از متجانس بودن آرمان‌ها و ارزش‌های افراد و آنچه که در حال انجام دادن هستند، حاصل می‌شود. افراد توانمند، احساس معنی‌دار بودن می‌کنند. معنی‌دار بودن به‌معنی ارتباط اهداف و وظایف کاری با ایده‌ها و استانداردهای فرد است.افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‌کند معنی‌دار است، نسبت به زمانی‌که این احساس پائین است، بیشتر به آن متعهد می‌شوند، بیشتر درگیر آن می‌شوند و نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می‌کنند. افراد به‌علت اینکه کار معنی‌دار، با احساس اهمیت شخصی و خودارزشی آنان همراه است در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند. همچنین افرادی که با احساس معنی‌دار بودن شغل، توانمند شده‌اند، نوآورتر، و بر رده‌های بالاتر تأثیرگذارتر هستند ؛آنان، همچنین کاراتر از افرادی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین دارند.
• اعتماد : حتی اگر زندگی بستری پوشیده از گلهای سرخ بود، فراموش نکنیم ، گلهای سرخ هم پر از تیغ های تیز و برنده اند. سرانجام افراد توانمند دارای حسی به‌نام اعتماد هستند و مطمئن هستند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد، این افراد، این اطمینان را حفظ می‌کنند که حتی در مقام زیردست نیز نتیجه نهایی کارهایشان منصفانه خواهد بود. معمولاً معنی این احساس، آن است که آنان اطمینان دارند که صاحبان قدرت به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد و با آنان بی‌طرفانه رفتار خواهد شد. به‌بیان دیگر، اعتماد به‌معنی داشتن احساس امنیت شخصی است. اعتماد همچنین به‌طور ضمنی دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب‌پذیری قرار می‌دهند، با این همه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد متوجه آنان نخواهد شد.

با توجه به مؤلفه‌های ارائه‌شده، تلاش برای به‌روز نگاه داشتن اطلاعات فنّی و تخصصی کارکنان و … از مهمترین گزاره‌هایی است که می‌بایست مورد توجه قرار گیرد. تعریف روشن مسئولیت‌ها و اختیارات کارکنان همراه با ایجاد جو احترام در ارتباطات مدیریت با کارکنان و کارکنان با یکدیگر می‌تواند در حوزه توانمندی کارکنان و افزایش حس اعتماد به شایستگی‌های داشته‌ی آنان مؤثر و مفیده فایده باشد. یکی از مهمترین فرآیندها که عموما در هرچه توانمندشدن کارکنان موثر است، اصلاح سیستم ارزشیابی عملکرد کارکنان است؛ به‌گونه‌ای که کارکنان، نسبت به نتایج واقعی ارزیابی خود مطلع شده و مدیران به‌طور شفاف راجع به نقاط قوت و ضعف کارکنان به آنان بازخورد دهد و انتظارات خود را به‌طور شفاف اعلام نماید.

 

خلاصه ابعاد توانمندسازی را در جدول زیر می‌توان شاهد بود:

بعد	مؤلفه
خوداثربخشی	احساس شایستگی شخصی
خودسامانی	احساس انتخاب شخصی
پذیرفتن شخصی نتیجه	احساس توان تأثیرگذاری
معنی‌دار بودن	احساس ارزشمندی کار
اعتماد	احساس امنیت

.

 

• مزاياي توانمندسازي:
• رضايتمندي كاركنان و ارباب رجوع افزايش مي يابد.
• كاركنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان مي‌كنند.
• كاركنان احساس نمي كنند كه فقط بايد كار كنند لذا از تمام توان و شايستگي هاي خود براي ارتقا عملكردشان استفاده مي‌كنند.
• باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در كاركنان مي‌شود.
• تحقق اهداف سازماني آسانتر مي‌گردد.
• باعث افزايش احساس مالكيت كاركنان نسبت به شغل شان مي‌شود.
• باعث كاهش ضايعات و هزينه ها در نتيجه افزايش سوددهي مي‌گردد.
• باعث كاهش نظارت مستقيم بر عملكرد كاركنان مي‌شود.
• باعث كاهش بروز استرس، حوادث و سوانح در محيط كار مي‌شود.
• باعث بهبود شرايط ايمني در محيط كار مي‌گردد.
• باعث تغيير نگرش افراد از داشتن به خواستن يعني هميشه بايد به خواستن ها فكر كرد مي‌شود.

 

• اهداف مهم آموزش و توانمندسازی شغلی :
• هماهنگی با تغییرات و پیشرفت های علمی و تکنولوژی در جهان . 
• هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه .
• هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع . 
• کسب مهارت های ادارکی ، فنی و روابط انسانی . 
• کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان . 
• تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی . 
• فراهم آوردن زمینه های ترفیعات . 
• رشد کمی و کیفی تولید.
• اثر بخشی و کارآیی نیروی انسانی.
• پرهیز از ضایعات (بهره گیری از امکانات و نیروها) .

 

• راهبردهای های توانمندسازی :
• آموزش مهارتهای حل مسئله:

کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.

در این راهبرد باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

• آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:

از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده اند:

– حمایت فرد از خود؛ 

– حمایت مدیر از فرد؛ 

– حمایت قانون از فرد؛

 

سازمان می تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .

 

• راهبرد های ده گانه مایکل مارکوارت برای توانمند سازی افراد

مایکل مارکوارت درکتاب ایجادسازمان یادگیرنده/ترجمه محمدرضازالی استراتژی های ده گانه زیر را برای توانمند سازی افراد ارائه می دهد:

 

• رهبران را برای الگو بودن و نشان دادن یادگیری تشویق کنید

با توجه به اینکه اعمال نسبت به کلمات با صدای بلندتری صحبت می کنند، مدیران می توانند امتنان و علاقه ی خود را به یادگیری به وسیله ی گرایش ها و رفتارهای خودنشان دهند.  اختصاص زمان برای مطالعه، گوش دادن، انعکاس و شرکت نمودن دربرنامه های یادگیری، مثال های خوب ی هستند . و مهارت های مهم رهبری در زمینه ارائه ی چشم انداز، مدل های ذهنی، تفکر سیستمی مستلزم توسعه و اقدام مستمراست.
رهبران باید از کارکنان بیاموزند و به ایده های آنها به طور جدی توجه کنند . فیلترکردن اخبار بد، کار مهمی نیست؛ بلکه رهبران می باید فضای با ز برای تبادل اطلاعات درباره سازمان، صنعت ، بازارها، رقابت، و مشتریان را ایجاد و حفظ نمایند .
هنگام کانالیزه کردن اطلاعات برای کارکنان مستعد، بهترین شیوه برای انتقال اطلاعات، ارسال آنها بدون افزودن به سلسله مراتب مدیریتی است . شبکه های یادگیرنده و رهبران سازمان های یادگیرنده می توانند الهام بخش و روحیه دهنده باشند . رهبران باید قادر به سپاسگزاری از دیگران بوده و نسبت به خطاهای خود ودیگران باز باشند . خطاها به بهترین وجه به عنوان فرصت های یادگیر ی، تلقی می شوند.

 

2. رهبران را به فرآیندها و پروژه های قهرمانی یادگیری دعوت کنید

مسئولیت عمده ی مدیران در سازمان های یادگیرنده، ایجاد فضایی است که در آن، یادگیری تشویق شود. مدیران می توانند چنین محیطی را از طرق زیر توسعه دهند:

• کارکنان را به ایده های حل مسأله به صورت داوطلبانه تشویق کنند.
• به ایده ها و پیشنهادات کارکنان به موقع پاسخ دهند.
• از افرادی که آنها را قدرتمند ساخته اند، پشتیبانی کنند.
• شرکا و تیم هایی را که عضو آنها هستند، ارتقا دهند.
• به مباحثه آزاد درباره اختلافات و کارکردن از طریق تضادها، متعهد باشند.
• از یادگیری طرفداری کنند و به آن پاداش دهند.
• آزمایش و ارزیابی دانش کسب شده را تشویق کنند به طوری که بتوان دانش جدیدی ایجاد کرد.
• به طور عمومی و اغلب درباره ی یادگیری صحبت کنند.
• فرصت های یادگیر ی را در هر کجا و در هر زمان ممکن ایجاد کرده توسعه دهند.
• به صحبت های کارکنان خود گوش فرا دهند، اما همیشه پاسخ ارایه نکنند و آنها را به حل مسأله ی خودشان تشویق کنند.
• از ”یاد دادن و کنترل نمودن“ اجتناب نمایند.
• سرعت ارزیابی را کاهش داده اما آن را تشویق نمایند .

 

٣. کارکنان را برای یادگیری و تولید، قدرتمند سازید

اغلب، قدرتمندسازی چیزی بیش از پشتیبانی آرمانی نیست که به وسیله ی مدیریت عالی اجرا شود، مخصوصًا هنگامی که برنامه ریزی ها و تصمیم گیری های عمده در جریان باشند . کارکنان به سرعت این تمایز را کشف می کنند، و از این رو انرژی و خلاقیت کمتری را برای اجرای عملیات شرکت صرف خواهند نمود. [در این صورت] قدرت ذهنی سازمان به طور آشکارا کاهش می یابد.

به هر حال، سازمان های یادگیرنده، کارکنان خود را در امور مالی، فنی و سایر حوزه های مربوطه که می تواند به تصمیم گیری های بهتر منتهی شود، قدرتمند کرده تعلیم می دهند . سپس این شرکت ها، مسؤولیت کسب موفقیت را به کارکنان خود واگذار می کنند . سازمان ها در واقع، با قدرتمندسازی کارکنان، درمی یابند که مسؤولیت تا حد امکان باید به نقاط (مکان های ) اقدام تفویض شود . آنها،کارکنان را در برنامه ریزی، ارزیابی و تعیین مسؤولیت ها و سودآوری ها درگیر می کنند.
ستورن، به عنوان بخشی از شرکت جنرال موتورز، نمونه ای از یک شرکت خوب در زمینه ی قدرتمندسازی کارکنان است . کارخانه ی ستورن در اسپرینگ هیل،تنسی ، به واقع توسط شرکت جنرال موتورز به یک آزمایشگاه برای توسعه ی ایده های نوآور تبدیل شده بود و یکی از انقلابی ترین اید ه ها، رویکرد ستورن به قدرتمند سازی کارکنان است . هر یک از تیم های کاری ستورن، خودگردان هستند و بدون سرپرستی و نظارت مستقیم مدیریت عالی کار می کند . این رو یکرد شامل پذیرش مسؤولیت بودجه، کنترل موجودی و استخدام نیروی انسانی برای تیم است.

کارکنان به کمک این نوع قدرتمندسازی ، بهتر و سریع تر از مدیران اداری خود می توانستند، تصمیم بگیرند . علاوه بر این، افزایش مسؤولیت، کارگران را پاسخگوتر  کرده، غیبت [شان از کار ] را به5/2 درصد کاهش داد که حدود ١٠ تا ١۵ درصد 
پایین تر از دیگر کارخانجات شرکت جی ام است . سرانجام ،ستورن از آغاز اجرای این رویکرد، موفق ترین ونوآورترین بخش شرکت جنرال موتورز بوده است.

 
۴. سیاست های پرسنلی را که برای یادگیرندگان پاداش می دهد، نهادینه سازید

بسیاری از سازمان ها به ارزش های بیان شده ی خود در هنگام استخدام و پاداش دهی به افرادی که یادگیرنده هستند، عمل نمی کنند . به هرحال در سازمان های یادگیرنده، کسانی که یاد می گیرند، و به افراد پیرامون خود جهت ارتقای یادگیری آنها کمکمی نمایند، پا داش مالی دریافت نموده فرصت های شغلی بهتری را به دست می آورند .
شرکت یادگیرنده، رهبران بالقوه را در میان کارکنانی که از فرصت های یادگیری بهره برداری می کنند، و سؤالات جدیدی را درزمینه ی تلاش های بهینه سازی یادگیری از تجربه، و یاد گرفتن خوب در محیط های تیمی مطرح می نماید،جستجومی کنند.

 

5- تیم های کاری خودگردان ایجاد کنید

احتمالا، مستقیم ترین روش برای سازمان جهت اعتمادسازی وتوانمند سازی کارکنان، به کارگیری تیم های کاری خودگردان (که به عنوان تیم های خود مدیریتی یا تیم های کاملا مشارکتی نیز شناخته می شوند ) است. چندین سازمانیادگیرنده  از قبیل شرکت های جی ام، ُ کلگیت ، گلاکسو  ولکام   موفقیت های مهمی را در رابطه با این نوع واحد سازمانی به دست آورده اند . تیم های کاری خودگردان، به وسیله ی تعدادی از عوامل مهم ایجاد و پشتیبانی می شوند.
برای اعضای تیم، این عوامل عبارتند از:

• اهداف روشن و شناخت کامل قدرت و اختیار تصمیم گیری تیم
• چارچوب های زمانی کاملا تعریف شده
• مهارت های قوی بین گروهی
• شناخت فرایندها و کارکردهای گروهی
• رویه های کاری معین برای اعضای داخل گروه و برقراری ارتباط با بیرون گروه

این عوامل برای سازمان، شامل موارد ذیل است:

• سیاست ها، رویه ها، و سیستم هایی که با مدیریت مبتنی بر تیم سازگار هستند
• واکنش متعادل نسبت به اشتباهات تیم یا پیشرفت آرام آن
• انعطاف پذیری در اجازه دادن به تیم برای کشف مرزهای فرا سازمانی آن

 

۶.  بین یادگیری و نیازهای توسعه توازن ایجاد کنید

یک سازمان یادگیرنده باید به طور مستمر قابلیت های عملکردی افراد را به همراه قابلیت های عملکردی شرکت توسعه دهد . نکته ی مهم کسب اطمینان این است که الزامات سازمانی، مانع قابلیت های فردی و عملکردی کارکنان نشوند . در غیر این صورت، فرد ”متخصص“ یا درهم می شکند و یا به شرکت دیگری می رود. 

سازمان یادگیرنده در رابطه با فرد به عنوان یک کل  از نظر ویژگی های شخصی، فیزیکی، روحی، اجتماعی و اقتصادی  و همچنین نیازهای خانوادگی او، تلاش می کند، انسانی عمل کند و خود را دوستانه عضو خانواده وی تلقی نماید .
برنامه های تناسب فیزیکی و آرامش روحی، خدمات مشاوره ای، ترتیبات کاری منعطف، و خدمات مراقبت های بهداشتی، همگی کارکنان را قادر می سازند که انرژی خود را برای تبدیل شدن به یادگیرندگان کارآمدتر و کارگران مولدتر، متمرکز کنند.

  افراد موفق با تجهیز خود به دانش و ابزار مورد نیاز برای کسب موفقیت، در زمان مناسب ابتکار عمل زندگی خود را به دست گرفته و از فرصت های رشد به نحو مطلوب استفاده کرده اند. . ضمن اینکه همه ما در طول زندگی خود فرصت ساختن پایه های مستحکم و حتی قوی تر کردن پایه های پیش ساخته و ذهنی خود را دلاریم . فقط باید باور کنیم که برای کسب موفقیتهای بزرگتر ، تنها راهکار توانمند سازی هر چه بیشتر خود از طریق برنامه ریزی برای توسعه مهارت های شخصی است.

 

7- مشارکت مشتری را تشویق و افزایش دهید

 به مشتریان خود گوش فرا دهید ، آنها راه را به شما نشان خواهند داد. مشتریان منبع حیاتی اطلاعات و دارای انگیزه ی فوق العاده ای جهت بهبود مستمرکیفیت هستند. شرکت های یادگیرنده از طریق به اشتراک گذاشتن فعالانه ی اطلاعات با مشتریان به منظور کسب دیدگاه ها و ایده های آنها، به بهبود مستمر کالا و خدمات کمک می کنند . شرکت های یادگیرنده مشتریان را تشویق می کنند که بخشی از سازمان آنها باشند . همان طور که اعضای تیم سیستم خاصی را دنبال می کنند، مشتریان نیز می توانند به شناسایی نیازها و کمبودها، ارایه توصیه ها و اطمینان از کیفیت [محصول یا خدمات] کمک نمایند.
شرکت ها برای حداکثرسازی مشارکت مشتریان خود در یادگیری و تبادل دانش باید فرصت های یادگیر ی را درباره ی خدمات، چشم انداز، و گزینه های همکاری،ارایه کنند . بانک ها می توانند اطلاعات مربوط به انواع وام ها و سرمایه گذاری ها را [به مشتریان شان ] عرضه کنند . باغ وحش ها می توانند به عموم مردم درمورد محیط [زیست] و نیز مراقبت و تغذیه حیوانات، تعلیم دهند. شرکت های کامپیوتری می توانند از فناوری های نوین برای آموزش مشتریان و نیز یادگیری از آنها استفاده کنند. تبادلات یادگیری، نه تنها مواردی مانند وفاداری مشتریان و سودآوری را در کوتاه مدت به ارمغان می آورند بلکه منابع یادگیری سازمان را در بلند مدت افزایش می دهند.

 

٨. یادگیری از شرکا و هم پیمانان کسب و کار را به حداکثر برسانید

 در دنیای کسب و کار مدرن ، همه بدنبال کسب یک مزیت رقابتی هستند . در این زمینه ، امتیاز ویژه به هنگام فروش ، مجموعه پیشنهاداتی است که تنها مختص کسب و کار شما بوده و برای شما بواقع مزیت رقابتی خلق می کند. برای بسیاری از شرکت های امریکایی، ایجاد هم پیمانی با سایر شرکت ها، به طورعمده بیانگر فرصت برای افزایش سود و سهم بازار بیشتر در مدت زمان محدود است . به هر حال،شرکت های یادگیرنده مزیت بلند مدت بیشتری از شرکای خود دریافت می کنند ؛ این فرصت ها برای کسب یادگیری ارزشمند است . آنها برای حداکثر سازی یادگیری خود:
• به درستی به ارزیابی استعدادهای یادگیری هم پیمانی بپردازند که ممکن است شامل مواردی مانند کسب انواع دانش ویژه،  مهارت های اساسی که می توانند در طی فرایند ایجاد گردند و بهترین رویکردها برای توسعه ی این مهارت ها باشد.

• اهداف یادگیری را در تفاهم نامه گنجانده مسؤولیت های یادگیری را تعیین کنند.
• کارکنان بخش منابع انسانی را در تسهیل یادگیری درگیر کنند.
• تبادل کارکنانی را که می توانند به یادگیری روی آورند، سازمان دهی کنند.

 

 

٩. شراکت های یادگیری بلندمدت را با عرضه کنندگان و فروشندگان ایجاد کنید

اعضای زنجیره ی کسب و کار شرکت به منزله ی منابع برای ایده ها، اطلاعات وبرنامه ها ی نوین، و همچنین حاوی فرصت هایی برای کشف برنامه ها یا خدماتی هستند که شرکت به دلایل مالی، سیاسی یا منابع انسانی نمی تواند به تنهایی آنها را اجرا یا ارایه کند.خرید منابع آموزشی، عقد قرارداد با متخصصین و اجاره کردن تسهیلات، در صورت هم پیمانی با شرکا، نه تنها میسر است بلکه از نظر هزینه  فایده نیز بسیار مناسب تر می باشد . همچنین ارزیابی تجربیات و امکانات با همکاری شرکا می تواند به یادگیری کلی بیافزاید.

 

١٠ . فرصت های آموزشی را برای جامعه فراهم کنید

 زندگی امروز شما ، حاصل نگرش شما در گذشته است و زندگی آینده شما نیز حاصل نگرش و انتخاب های امروز شماست. شرکت ها به طرق مختلف می توانند فرصت های یادگیر ی را برای جوامعی که در آن فعالیت می کنند، ارایه نمایند . سازمان های یادگیرنده، می توانند معلمان و کارگران جامعه محلی را دردوره های آموزش فنی و در مدیریت داخلی به کار گیرند . تنوعدیدگاه ها، مباحث را غنی می کنند . آنها می توانند اعضا را از خارج از سازمان برای شرکت در گروه های یادگیری عملی (که در فصل سوم تشریح شده است )، دعوت نمایند . سازمان ها می توانند از طریق سایر شرکت ها، موسسات علمی و سازمان هایدولتی به طور مشترک از رخدادهای یادگیری، حمایت و پشتیبانی کنند . همچنین آنها می توانند نیازهای یادگیری جامعه را که توسط کارکنان شرکت قابل ارایه است، شناسایی کنند . فرصت های خدمت به جامعه می تواند بسیار ا نگیزه بخش بوده به کارگران [یا کارکنان] حس هدف بزرگ تر را منتقل نماید.
ارائه ی فرصت های یادگیر ی برای جامعه، هم برای شرکت و نیز برای جامعه مزایایی دارد . تصویر سازمان [نزد مردم و جامعه ] بهتر و مناسب تر می شود . علاقه ی بیشتری برای کار کردن و یا خرید کردن از شرکت ایجاد می شود . ممکن استکیفیت زندگی در جامعه بهبود یابد . منابع به جای اتلاف یا مصرف غیر ضروری به اشتراک گذاشته می شوند . به عنوان یک نتیجه، یادگیری به یک تلاش و همت در سطح جامعه و نیز شرکت تبدیل می شود.

 

مراحل توانمندسازی :

• تعریف و ابلاغ مفهوم توانمند سازی به اعضای سازمان . 
• هدفگذاری و تدوین راهبردها که برای کارکنان در هر سطح سازمانی در انجام تلاشهایشان به منظور توسعه و تقویت توانمند سازی به یک چهار چوب سازمانی تبدیل شود .
• آموزش کارکنان برای ایفای نقش های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمند سازی سازگارند
• تطبیق ساختار سازمان به گونه ای که مدیریت وهدایت امور توسط کارکنان تسهیل و همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزادی عمل کند. 
• تطبیق نظام های سازمان برای حمایت از توانمند سازی کارکنان .
• ارزیابی و اصلاح فرآیند توانمند سازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان .

این 6 عنصر در الگوی مدیریت توانمند سازی با هم متصل و برای تاکید بر روابط آنها در یک مستطیل قرار داده می شوند .

در اطراف این مستطیل بزرگ , مجموعه هایی از دایره هایی قرار دارند که منابع اطلاعات اساسی را معین می کنند و به عنوان ورودی های درون فرآیند مراحل محسوب می شوند .

 

برنامه های توانمندسازی :

برنامه 1 : سهیم کردن همه در اطلاعات برای توانمندسازی

این عمل سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان ، ضرورت حتمی دارد. به همین دلیل ، اولین کلید است . منظور از سهیم کردن کارکنان در اطلاعات آگاهی آنان راجع به چگونگی انجام کارها ، ضایعات ، بودجه ، بهره وری ، نواقص و نظایر آن می باشد .

جایگاه اهداف کجاست ؟

در اکثر سازمانها هدفها در بالای هرم سازمانی تعیین میشوند و سپس اجرای آنها را از رده های پایین می خواهند . افراد نسبت به این هدفها تعهدی ندارند زیرا در تعیین آن دخالتی نداشته اند .

 برای از بین بردن این باور سنتی که تمام متغیرها در بالای سلسله مراتب سازمانی هستند ، اول باید اعتماد به وجودآید . وقتی که سهیم شدن در اطلاعات انجام شد ، آن وقت تعیین هدف به معنی واقعی خودش تحقق می یابد .

• فواید سهیم شدن در اطلاعات با هر فردی در سازمان
• اولین کلید در تواناسازی کارکنان و سازمانهاست
• به کارکنان امکان میدهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند
• در سراسر سازمان اعتماد به وجود می آورد .
• طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد .
• به افراد کمک می کند که بیشتر، مسئول باشند
• افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان عمل کنند .

برنامه 2 : ایجاد خودمختاری با تعیین حدود

بدون رهنمود ، آدمها به عادات قدیمی و ناتوانمند شده خودشان بر می گردند ، یعنی به همان راه آشنا رجعت می کنند تعیین حدود ، این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می کند . این مانند یک رودخانه است .اگر خاکریزهای کنار رودخانه را بردارید ، رودخانه دیگر رودخانه نیست و شتاب و جهت آن از بین می رود.
علاوه بر تعیین هدف که قبلا توضیح داده شد در اینجا فهرستی از زمینه های مهم دیگر در یک سازمان را متذکر می شویم که ما برای ایجاد حدود جدید از آن شروع می نماپیم .

• مقصود – در چه حرفه ای هستید ؟
• ارزشها – رهنمودهای عملیاتی شما چه هستند ؟
• سیمای آینده – تصویر آینده شما چیست ؟
• هدفها – چگونه و چه وقت ، کجا و به چه طریق کارهایتان را انجام میدهید؟
• نقشها – چه کسی چه نقشی را ایفا می کند؟
• ساختار سازمانی و سیستمها – از کاری که می خواهید انجام دهید چگونه پشتیبانی می کنید ؟

تصویر بسیار گیرا از آیندهاین تصویر فکر و احساس اعضای سازمان را مجذوب می کند و نیازها ، آرزوها ، اعتقاداتشان را متبلور می سازد .روش ایجاد تصویر پرجاذبه ، در واقع روشن کردن دورنمای آینده است .یعنی سیمایی که هدف سازمان شما را روشن می کند .(نشان میدهد که در چه کسب و کاری هستید .

برنامه 3 : مشخص کردن تصویر کوچک

هرفرد در هر اداره ای تصویر آینده را به نقشها و هدفهایی که برای آنها مفهوم و معنی پیدا می کند انتقال میدهد . ما این عمل را می نامیم .

تصویر کوچک هر فرد بسیار اهمیت دارد . هرتصویر کوچک ، انتقال بخشی از تصویر بزرگ به صورت اقدامات خاصی است که هر عضو سازمان انجام میدهد . این اقدامات به سوی دستیابی به هدفها هدایت میشود .برای اینکه اعضای سازمان منشا اثر باشند آنها باید تصویر بزرگ و نقش خود را در دستیابی به آن تصویر ببینند .

ایجاد خوداختیاری از طریق مرزبندیها و چهارچوبها براساس سهیم شدن در اطلاعات:

• دورنمای آینده (تصویر بزرگ ) را با داده های هریک از افراد روشن می کند .
• تبدیل تصویر آرمانی به نقشها و هدفها (تصویر کوچک ) کمک می کند .
• ارزشها و قواعد را که زیر بنای اقدامات مطلوب را می سازد ، تعریف می کند .وقتیکه ارزشها روشن باشد تصمیم گیری ساده تر است .
• ساختارها و روشهای اجرایی پدید می آورد کهانسانها را توانا می سازد .
• به ما یادآوری میکند که این سفر به سرزمین تواناسازی است .

 

برنامه 4 : جایگزین کردن تیمهای کاری درکنار سلسله مراتب

• تیمهای توانمند بیشتر از افراد توانمند کار انجام میدهند.
• افراد در آغاز کار نمی دانند چگونه در این تیمها کار کنند .
• عدم رضایت یک گام طبیعی در این فرایند است .
• کارمند باید در مهارتهای تیمی آموزش داده شود .
• دلبستگی و حمایت باید از بالای سازمان سرچشمه گیرد .
• تیمهایی که اطلاعات و مهارت دارند می توانند جایگزین سلسله مراتب قدیمی شوند .

(مزایای تیم های خودگردان :افزایش رضایت شغلی – تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار – تعهد بیشتر کارمند – ارتباطات بهتر کارمند و مدیر – افزایش کارآیی فرایند تصمیم گیری – بهبود کیفیت – کاهش هرینه های عملیات – افزایش سودآوری سازمان .)

• به کارکنان اطلاعات بدهید تا اقدام کنند سپس در انتظار حوادث سحر آمیز باشید .
• مرزبندیهای جدید به هرفردی کمک می کند تا یاد بگیرد با مسئولیت و خوداختیاری کار کند .
• توانمندسازی یعنی این که شما برای اقدام آزادی عمل دارید .همچنین بدین معنی است که شما در قبال نتایج مسوول هستید.

 

موارد موثر در  توانمندسازی :

• آموزش
• بكارگیری سیستم مشارکت
• ایجاد انگیزه در پرسنل
• تفویض اختیار
• پاداش مبتنی بر عملكرد
• کار تیمی
• غنیسازی شغلی
• افزایش حس مسئولیتپذیری

 

موانع توانمندسازی :

• نگرشهای شخصی مدیران
• فرهنگ ضعیف کاری
• ساختار سازمانی
• قوانین متعارض ، ناقص و مبهم

 

• انواع توانمند سازي:

توانمند سازي فردي:

در اين مول كاركنان با كسب مهارتها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت كنند در اين مرحله قدرت تجزيه و تحليل كاركنان رشد يافته و مي توانند براي سوال ها و مشكلات خود پاسخ و راه  حل مناسب پيدا كنند همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم كرده و در مقابل عملكرد و تصميماتش مسئول و پاسخگو باشد.

توانمند سازي عالي:

 در اين سطح كه ويژه مديران است آنان قادرند برنامه هاي كلي سازمان را تدوين كنند آنها تصميم مي گيرند چه كارهايي توسط چه كساني و چطور انجام گيرد. مديران با وظايفشان آگاه بوده و كماكان هدايت كاركنان را عهده دارند. در اين مرحله مهارت هاي رهبري را مي توان به كاركناني كه توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت پشت سر گذارده اند آموزش داد.

 

 

 

 

• رویکردهای توانمندسازی :

رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد. توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نمایند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می نماید و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایند ها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تاکید است. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبرد های ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:

الف: از مدیریت عالی شروع می شود .

ب: ماموریت ها، چشم اندازها و ارزش کارکنان به وضوح روشن می شوند.

د: مسئولیت ها تفویض می شوند.

ه: کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.

اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند:

الف: سهیم شدن کارکنان در اطلاعات

ب: جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی

ج: طراحی ساختار سازمانی مناسب

باون و لاولر بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم ها، آموزش و پاداش تاکید دارند.

اول این که باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزار های لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند.

دوم این که آنان بر اهمیت پاداش، تاکید می کنند، کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخ گویی پاداش بگیرند .

کانگرو کانانگو می نویسند که اکثر نظریه های مدیریت، به توانمندسازی به عنوان مجموعه‌ای از فنون مدیریت می نگرند و توجه کافی به ماهیت یا فرایند های آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پردازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک ناکافی از اندیشه توانمندسازی و اساس نظریه ای آن باشد. مفهوم توانمندسازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است. بسیاری از محققان فرض کرده اند که توانمندسازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می باشد. نویسندگان فوق، این گونه نگریستن به توانمندسازی را «رویکرد ارتباطی» می نامند. بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیردستان تقسیم می کند. به طور کلی بیشتر صاحب نظران مدیریت، توانمندسازی با فنون مدیریت مشارکتی، مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه های کیفیت و هدف گذاری توسط زیردستان مترادف می دانند. به دلیل آن که این رویکرد ماهیت توانمندسازی را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است. مورد نظر قرار نداده، سوالات مهمی از آن ناشی می شود برای مثال: آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیردستان به طور خودکار آنان را توانمند می سازد؟

به طور خلاصه بر اساس این رویکرد، هنگامی مدیران می توانند کارکنان را توانمندسازند که آنها را در اطلاعات سهیم کرده، ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند، و به جای سلسله مراتب سنتی، گروه گرایی را جانشین سازند. فرصت های آموزشی را فراهم نمایند و برای ریسک ها، ابداعات و ابتکارات به آنها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد.

رویکرد ارگانیکی

طبق این رویکرد، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنها می باشد. بزعم کوین و اسپریتزر ساختار های سازمانی موجود مانع «انجام درست کارها» می‌شوند. آنان فرض می کنند که کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری»، آنان باید کارآفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. آنها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبرد های ضمنی این رویکرد عبارتند از:

الف: توانمندسازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای کارکنان شروع کنیم.

ب: رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم.

ج: تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم.

د: ریسک پذیری را تعریف نماییم.

ه: به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم.

بر اساس این رویکرد توانمندسازی بر حسب باور های شخصی افراد تعریف می شود. روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانمند دارای ویژگی های مشترکی هستند، این ویژگی ها، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باور های کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه (تلقی) کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمند تر شدن کارکنان فراهم نماید. اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تاثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند. افراد توانا خود را توانمند می‌کنند. ویژگی‌های سازمانی می تواند به توانمند شدن آنان کمک نماید .

کانگرو کانانگر این دیدگاه را رویکرد انگیزشیمی نامند. در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان حالت انگیزش یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد نیاز قدرت دارند. قدرت انگیزش درونی برای تاثیرگذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که میتوانند وقایع و موقعیت ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دستیابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضا های اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می رود. قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. هر راهبرد مدیریتی که نیاز خودمختاری یا باور خود کارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد، براساس دیدگاه انگیزشی، توانمندسازی به معنی قادر بودن است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد. بنابراین توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.

در خاتمه می توان نتیجه گیری نمود که با شناسایی نقاط قوت و فرصت ، به سهولت می توان هدف های بلند مدت در طول زندگی اجتماعی ، شغلی و… را تعیین کرد و با مدیریت نقاط ضعف و تهدیدهای پیش رو به اهداف مورد نظر دست یافت . بعبارت دیگر ، افراد موفق صرفا انسان های نابغه یا استثنایی نیستند ، بلکه آنهایی هستند که در بازه زمانی مناسب به رموز پیشرفت و ترقی پی برده اند ، چرا که راه رسیدن به موفقیت ، چیزی جز شناخت ، اصلاح و توانمند سازی خود نیست.