صفر تا یک – چگونه آینده را بسازیم – نکاتی برای استارتاپ ها – نوشته : پیتر تیل

ترجمه و تنظیم: سایت فکرورزی

خیلی لحظه ها در کسب و کار فقط یک بار اتفاق می افتد.

کپی کردن یک مدل ساده از ساختن یک چیز جدید است.

اما هر بار که چیز جدیدی ایجاد می کنیم، از 0 به 1 می رویم.

در دنیای بوروکراسی های اداری غول پیکر، چه دولتی و چه خصوصی،جستجو برای یافتن یک مسیر جدید ممکن است مانند امید به یک معجزه به نظر برسد.

معجزات می تواند ناامید کننده باشد، اما انسان ها متمایز هستند.

ما به این معجزات،  فناوری می گوییم.

فناوری معجزه‌آسا است زیرا به ما اجازه می‌دهد تا کارهای بیشتری را با انرژی کمتر انجام دهیم

حیوانات به طور غریزی هدایت می شوند

ما تنها کسانی هستیم که می توانیم اختراع کنیم

با ایجاد فناوری های جدید، طرح جهان را بازنویسی می کنیم.

چالش آینده

در حداقلی ترین مفهوم، آینده صرفا مجموعه تمام لحظاتی است که هنوز در راه است. اما آنچه آینده را متمایز و مهم می کند این نیست که هنوز اتفاق نیفتاده است، بلکه زمانی خواهد بود که جهان با امروز متفاوت به نظر می رسد. به این معنا، اگر در 100 سال آینده چیزی در مورد جامعه ما تغییر نکند، پس آینده بیش از 100 سال دیگر است. اگر در دهه آینده همه چیز به شدت تغییر کند، آینده تقریباً نزدیک است. هیچ کس نمی تواند آینده را دقیقاً پیش بینی کند، اما ما دو چیز را می دانیم: این آینده متفاوت خواهد بود، و باید در دنیای امروز ریشه داشته باشد.

وقتی به آینده فکر می کنیم، به آینده ای پر از پیشرفت امیدواریم. این پیشرفت می تواند دو شکل داشته باشد. پیشرفت افقی یا گسترده به معنای کپی کردن چیزهایی است که کار می کنند یا پیشرفت عمودی یا فشرده به معنای انجام کارهای جدید . اگر یک ماشین تحریر بردارید و 100 تا بسازید، پیشرفت افقی داشته اید. اگر یک ماشین تحریر دارید و یک واژه پرداز بسازید، پیشرفت عمودی داشته اید.

چین نمونه پارادایم جهانی شدن است. برنامه 20 ساله آن این است که مانند ایالات متحده امروز شود. چینی‌ها مستقیماً همه چیزهایی را که در جهان توسعه‌یافته مؤثر بوده است کپی می‌کنند: راه‌آهن قرن نوزدهم، هوای قرن بیستم.تهویه مطبوع و حتی کل شهرها. آنها ممکن است در طول مسیر چند مرحله را رد کنند – برای مثال، مستقیماً بدون نصب تلفن ثابت به بی سیم بروند – اما در عین حال در حال کپی کردن هستند.یک نوع پیشرفت افقی دارند.

برای پیشرفت عمودی، از صفر به یک رفتن راه دیگری باید رفت. راه فناوری….

جهانی‌سازی و فناوری روش‌های متفاوتی برای پیشرفت هستند، می‌توان هر دو، یا هیچکدام را همزمان داشت. به عنوان مثال، 1815 تا 1914 دوره توسعه سریع فناوری و جهانی شدن سریع بود. بین جنگ جهانی اول و سفر کیسینجر برای بازگشایی روابط با چین در سال 1971، توسعه سریع تکنولوژیکی وجود داشت اما جهانی شدن چندانی نداشت. از سال 1971، ما شاهد جهانی شدن سریع همراه با توسعه فناوری محدود بوده ایم که عمدتاً به فناوری اطلاعات محدود شده است.

شاید آینده جهان توسط جهانی شدن تعریف می شود، اما حقیقت این است که فناوری اهمیت بیشتری دارد. بدون تغییر فناوری، اگر چین تولید انرژی خود را در دو دهه آینده دو برابر کند، آلودگی هوای خود را نیز دو برابر خواهد کرد. اگر قرار بود هر یک از صدها میلیون خانوار هند به روشی که آمریکایی‌ها قبلاً زندگی می‌کنند – فقط با استفاده از ابزارهای امروزی – زندگی کنند، نتیجه از نظر زیست‌محیطی فاجعه‌بار خواهد بود. گسترش روش های قدیمی برای ایجاد ثروت در سراسر جهان منجر به ویرانی می شود نه ثروت. در دنیای منابع کمیاب، جهانی شدن بدون فناوری جدید ناپایدار است.

اجداد ما در جوامع ایستا زندگی می کردند و در آن موفقیت به معنای گرفتن چیزها از دیگران بود. آنها به ندرت منابع جدیدی از ثروت ایجاد کردند و در درازمدت هرگز نتوانستند به اندازه کافی خلق کنند که یک فرد عادی را از یک زندگی بسیار سخت نجات دهد. پس از 10000 سال پیشرفت نامناسب از کشاورزی اولیه تا آسیاب‌های بادی قرون وسطی و اسطرلاب‌های قرن شانزدهم، جهان مدرن ناگهان پیشرفت بی‌امان فناوری را از ظهور ماشین بخار در دهه 1760 تا حدود سال 1970 تجربه کرد. ما جامعه ای ثروتمندتر از آنچه که هر نسل قبلی تصور می کرد به ارث برده ایم.

هر نسلی به جز پدر و مادر و پدربزرگ و مادربزرگ ما، یعنی: در اواخر دهه 1960، آنها انتظار داشتند این پیشرفت ادامه یابد. آنها مشتاقانه منتظر یک هفته کاری چهار روزه، انرژی بسیار ارزان برای اندازه گیری و تعطیلات در ماه بودند. اما این اتفاق نیفتاد. گوشی‌های هوشمندی که حواس ما را از محیط اطرافمان دور می‌کنند، ما را از این واقعیت که محیط اطرافمان به‌طور عجیبی قدیمی است، منحرف می‌کنند: فقط رایانه‌ها و ارتباطات از اواسط قرن به طور چشمگیری بهبود یافته‌اند. این بدان معنا نیست که والدین ما در تصور آینده بهتر اشتباه کردند – آنها فقط اشتباه کردند که آن را به عنوان چیزی خودکار انتظار داشتند. امروز چالش ما این است که هم تصور کنیم و هم فناوری‌های جدیدی خلق کنیم که می‌توانند قرن بیست و یکم را صلح‌آمیزتر و موفق‌تر از قرن بیستم کنند.

راه اندازی تفکر

فن‌آوری جدید از سرمایه‌گذاری‌های جدید – استارت‌آپ‌ها – سرچشمه می‌گیرد. گروه های کوچکی از مردم که با احساس ماموریت به یکدیگر متصل شده اند، جهان را به سمت بهتر شدن تغییر داده اند. توسعه چیزهای جدید در سازمان‌های بزرگ سخت است، و حتی انجام آن به تنهایی سخت‌تر است. سلسله مراتب بوروکراتیک به کندی پیش می رود و منافع ریشه دار از ریسک دوری می کنند. یک نابغه تنها ممکن است یک اثر هنری یا ادبی کلاسیک خلق کند، اما هرگز نمی تواند کل صنعت را خلق کند. استارت‌آپ‌ها بر اساس این اصل کار می‌کنند که برای انجام کارها باید با افراد دیگر کار کنید، اما همچنین باید به اندازه کافی کوچک بمانید تا واقعاً بتوانید عمل کنید.

با تعریف مثبت، استارتاپ بزرگترین گروهی از افراد است که می‌توانید آنها را متقاعد کنید که برنامه‌ای برای ساختن آینده‌ داشته باشند.. مهم ترین نقطه قوت یک شرکت جدید تفکر جدید است: حتی مهمتر از چابکی، اندازه کوچک فضایی برای فکر کردن را فراهم می کند. آنچه در ادامه می آید تمرینی برای تفکر است. زیرا این همان کاری است که یک استارتاپ باید انجام دهد: ایده های دریافت شده را بررسی کند و کسب و کار را از ابتدا بازنگری نماید.

ممکن است شروع با یک سئوال مقدماتی ساده باشد: همه در مورد چه چیزی توافق دارند؟

یک گزاره ابتدایی را در نظر بگیرید: شرکت ها برای به دست آوردن پول وجود دارند، نه برای از دست دادن آن. این باید برای هر فرد متفکری آشکار باشد. اما در اواخر دهه 1990، زمانی که هیچ ضرری آنقدر بزرگ نبود که بتوان آن را سرمایه‌گذاری در آینده‌ای بزرگ‌تر و روشن‌تر توصیف کرد، این برای بسیاری آشکار نبود.

اولین قدم برای شفاف اندیشی این است که آنچه را که فکر می کنیم در مورد گذشته می دانیم زیر سوال ببریم.

دهه 1990 میلادی تصویر خوبی دارد. ما تمایل داریم از آن به عنوان یک دهه پر رونق و خوش بینانه یاد کنیم که اتفاقاً با رونق و رکود اینترنت به پایان رسید. اما بسیاری از آن سال ها به اندازه دلتنگی های ما شاد نبودند.

دهه 90 با فروریختن دیوار برلین در نوامبر 89 با شور و سرخوشی آغاز شد. عمر کوتاهی داشت. در اواسط سال 1990، ایالات متحده در رکود بود. از نظر فنی، رکود در اسفند 91 به پایان رسید، اما بهبودی کند بود و بیکاری تا 92 همچنان رو به افزایش بود. تولید هرگز به طور کامل بازگشت نکرد. تغییر به سمت اقتصاد خدماتی طولانی و دردناک بود.سال 1992 تا پایان سال 1994 زمان ناخوشی عمومی بود. تصاویر سربازان کشته شده آمریکایی در اخبار کابلی پخش شد. با سرازیر شدن مشاغل به مکزیک، نگرانی در مورد جهانی شدن و رقابت پذیری ایالات متحده تشدید شد. این جریان پنهان بدبینانه، رئیس جمهور وقت بوش  را از قدرت بیرون کرد .سیلیکون ولی نیز احساس کندی می کرد. به نظر می رسید ژاپن در جنگ نیمه هادی ها پیروز شده است. تا حدی به این دلیل که استفاده تجاری از آن تا اواخر سال 1992 محدود شده بود و تا حدودی به دلیل عدم وجود مرورگرهای وب کاربر پسند، اینترنت هنوز شروع به کار نکرده بود. اینترنت همه را تغییر داد. مرورگر Mosaic به طور رسمی در نوامبر 1993 منتشر شد و به افراد عادی راهی برای آنلاین شدن می دهد. Mosaic تبدیل به Netscape شد که مرورگر Navigator خود را در اواخر سال 1994 منتشر کرد. شرکت های فناوری نیز در حال رونق بودند. یاهو در آوریل 96 با ارزش 848 میلیون دلار وارد بورس شد. آمازون در ماه می 97 با قیمت 438 میلیون دلار از این روند پیروی کرد. تا بهار 98، سهام هر شرکت بیش از چهار برابر شد. به راحتی می شد نتیجه گرفت که بازار دیوانه شده است.

بحران‌های مالی آسیای شرقی در ژوئیه 1997 رخ داد. سرمایه‌داری همراه و بدهی‌های خارجی عظیم، اقتصاد تایلند، اندونزی و کره جنوبی را به زانو درآورد. بحران روبل در آگوست 98 دنبال شد، زمانی که روسیه، با کسری مالی مزمن، ارزش پول خود را کاهش داد و بدهی خود را نپرداخت. سرمایه گذاران آمریکایی نسبت به کشوری با 10000 سلاح هسته ای و بدون پول عصبی شدند. میانگین صنعتی داوجونز در عرض چند روز بیش از 10 درصد سقوط کرد.مردم حق داشتند نگران باشند. بحران روبل یک واکنش زنجیره‌ای را برانگیخت که مدیریت سرمایه بلندمدت را که یک صندوق تامینی با اهرم بسیار بالا در ایالات متحده بود، از بین برد.

در نیمه دوم سال 1998، فدرال رزرو با کمک مالی عظیم مداخله کرد و نرخ های بهره را کاهش داد تا از فاجعه سیستماتیک جلوگیری کند. اروپا خیلی بهتر عمل نمی کرد. یورو در ژانویه 1999 با بدبینی و بی علاقگی فراوان راه اندازی شد. در اولین روز معاملاتی خود تا 1.19 دلار افزایش یافت اما در عرض دو سال به 0.83 دلار سقوط کرد. در اواسط سال 2000، بانک های مرکزی G7 مجبور شدند با مداخله چند میلیارد دلاری آن را تقویت کنند.

بنابراین پس‌زمینه شیدایی کوتاه مدت دات‌کام که در سپتامبر 1998 آغاز شد، دنیایی بود که به نظر می‌رسید هیچ چیز دیگری در آن کار نمی‌کرد. اقتصاد قدیم نتوانست با چالش های جهانی شدن مقابله کند. اگر قرار بود اصلاً آینده بهتر باشد، چیزی برای کارکردن لازم بود ، اقتصاد جدید اینترنت تنها راه رو به جلو بود.

شیدایی دات کام شدید اما کوتاه بود – 18 ماه جنون از سپتامبر 1998 تا مارس 2000- این یک هجوم طلا به دره سیلیکون بود: همه جا پول وجود داشت، و هیچ کمبودی برای افراد پرشور وجود نداشت. هر هفته ده‌ها استارت‌آپ جدید برای برگزاری مجلل‌ترین جشن راه‌اندازی با یکدیگر رقابت می‌کردند. میلیونرهای کاغذی اسکناس‌های شام هزار دلاری جمع می‌کردند و سعی می‌کردند با سهام استارت‌آپ‌شان آن را بپردازند . انبوهی از مردم از مشاغل پردرآمد خود بیرون آمدند تا استارت آپ ها را تأسیس کنند یا به آنها بپیوندند. همه باید می‌دانستند که شیدایی ناپایدار است. به نظر می‌رسید که «موفق‌ترین» شرکت‌ها نوعی مدل ضد کسب‌وکار را پذیرفته‌اند که در آن هنگام رشد، پول خود را از دست دادند.

درس های آموخته شده

NASDAQ در اواسط مارس 2000 در اوج خود به 5048 رسید و سپس در اواسط آوریل به 3321 سقوط کرد. زمانی که در اکتبر 2002 به 1114 رسید، کشور مدت ها بود که فروپاشی بازار را به عنوان نوعی قضاوت الهی در برابر خوش بینی تکنولوژیکی دهه 90 تفسیر کرده بود.

همه یاد گرفتند که آینده را اساساً نامشخص بدانند . جهانی شدن جایگزین فناوری به عنوان امیدی برای آینده شد. کارآفرینانی که در دره سیلیکون گیر کرده بودند، چهار درس بزرگ از سقوط دات کام آموختند که هنوز هم تفکر تجاری را امروز راهنمایی می کند:

1. پیشرفت های تدریجی داشته باشید

رؤیاهای بزرگ حباب را متورم کردند، بنابراین نباید به آنها افراط کرد. هرکسی که ادعا می کند می تواند کاری بزرگ انجام دهد مشکوک است و هرکسی که می خواهد دنیا را تغییر دهد باید فروتن تر باشد. گام‌های کوچک و تدریجی تنها راه امن به جلو هستند.

2. کوچک و انعطاف پذیر بمانید

همه شرکت‌ها باید «کوچک و سبک» باشند، برنامه ریزی متکبرانه و غیر قابل انعطاف است.

3. در رقابت پیشرفت کنید

سعی نکنید پیش از موعد یک بازار جدید ایجاد کنید. تنها راه برای دانستن اینکه یک کسب و کار واقعی دارید این است که با یک مشتری موجود شروع کنید، بنابراین باید شرکت خود را با بهبود محصولات قابل تشخیصی که قبلاً توسط رقبای موفق ارائه شده است، بسازید.

4. تمرکز بر محصول، نه فروش

اگر محصول شما برای فروش به تبلیغات یا فروشندگان نیاز دارد، به اندازه کافی خوب نیست.تبلیغات دوران حباب آشکارا بیهوده بود.

این درس ها در دنیای استارتاپ ها تبدیل به یک امر جزمی شده اند.

1. بهتر است جسارت را به خطر بیندازید تا پیش پاافتادگی.
2. برنامه بد بهتر از بی برنامه است.
3. بازارهای رقابتی سود را از بین می برند.
4. فروش به اندازه محصول اهمیت دارد.

 

درست است که یک حباب در فناوری وجود داشت. اواخر دهه 90 زمان غرور بود: مردم به رفتن از 0 به 1 اعتقاد داشتند. تعداد کمی از استارت آپ ها واقعاً به این هدف می رسیدند، و بسیاری هرگز از صحبت کردن در مورد آن فراتر نمی رفتند. اما مردم فهمیدند که ما چاره‌ای جز یافتن راه‌هایی برای انجام کارهای بیشتر با هزینه کمتر نداریم. اوج بازار در مارس 2000 آشکارا اوج جنون بود. اما مهم تر، اوج وضوح نیز بود. مردم به آینده‌ای دور نگاه کردند، دیدند که ما به چه فناوری جدید ارزشمندی نیاز داریم .

ما هنوز به فن آوری جدید نیاز داریم و حتی ممکن است برای به دست آوردن آن به غرور و نشاط به سبک 1999 نیاز داشته باشیم. برای ساختن نسل بعدی شرکت‌ها، باید عقاید دگم‌ ایجاد شده پس از سقوط را کنار بگذاریم. از خود بپرسید: چه مقدار از آنچه در مورد کسب و کار می دانید شکل گرفته است

شرکت شما می‌تواند ارزش زیادی ایجاد کند بدون اینکه خودش بسیار ارزشمند شود. ایجاد ارزش کافی نیست . شما باید مقداری از ارزشی را که ایجاد می کنید به دست آورید.حتی مشاغل بسیار بزرگ نیز می توانند مشاغل بدی باشند. به عنوان مثال، شرکت های هواپیمایی ایالات متحده به میلیون ها مسافر خدمات رسانی می کنند و سالانه صدها میلیارد دلار ارزش ایجاد می کنند. اما در سال 2012، زمانی که میانگین بلیط هواپیما در هر مسیر 178 دلار بود، خطوط هوایی تنها 37 سنت به ازای هر سفر مسافر دریافت کردند. آنها را با گوگل مقایسه کنید، که ارزش کمتری ایجاد می کند اما بسیار بیشتر جذب می کند. گوگل در سال 2012 50 میلیارد دلار (در مقابل 160 میلیارد دلار برای خطوط هوایی) به ارمغان آورد، اما 21 درصد از این درآمدها را به عنوان سود حفظ کرد گوگل آنقدر پول در می آورد که اکنون ارزش آن سه برابر بیشتر از مجموع خطوط هوایی ایالات متحده است.خطوط هوایی با یکدیگر رقابت می کنند، اما گوگل به تنهایی ایستاده است. اقتصاددانان از دو مدل ساده شده برای توضیح تفاوت استفاده می کنند: رقابت کامل و انحصار.

“رقابت کامل” هم ایده آل و هم پیش فرض در نظر گرفته می شود

بازارهای به اصطلاح کاملاً رقابتی زمانی به تعادل دست می یابند که عرضه تولیدکننده با تقاضای مصرف کننده مواجه شود. هر شرکتی در بازار رقابتی تمایز ناپذیر است و محصولات همگن یکسانی را به فروش می رساند. از آنجایی که هیچ شرکتی قدرت بازاری ندارد، همه آنها باید به هر قیمتی که بازار تعیین می کند بفروشند. اگر پولی برای ساخت وجود داشته باشد، شرکت‌های جدید وارد بازار می‌شوند، عرضه را افزایش می‌دهند، قیمت‌ها را پایین می‌آورند و در نتیجه سودی را که در وهله اول آنها را جذب می‌کرد حذف می‌کنند. اگر تعداد زیادی از شرکت ها وارد بازار شوند، متحمل ضرر می شوند، برخی از آنها کاهش می یابد و قیمت ها به سطوح پایدار باز می گردند. در شرایط رقابت کامل، در بلندمدت هیچ شرکتی سود اقتصادی ندارد.

نقطه مقابل رقابت کامل، انحصار است. در حالی که یک شرکت رقابتی باید به قیمت بازار بفروشد، یک شرکت انحصاری مالک بازار خود است، بنابراین می تواند قیمت های خود را تعیین کند. از آنجایی که رقابتی ندارد، با ترکیبی از مقدار و قیمت تولید می کند که سود آن را به حداکثر می رساند.

منظور ما از «انحصار»، شرکتی است که آنقدر در کاری که انجام می‌دهد خوب است که هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند جایگزین نزدیکی ارائه دهد. گوگل نمونه خوبی از شرکتی است که از 0 به 1 رسیده است.

در واقع سرمایه داری و رقابت متضاد یکدیگرند. سرمایه داری مبتنی بر انباشت سرمایه است، اما تحت رقابت کامل، همه سودها از بین می روند.

دروغ هایی که می گویند

چقدر از جهان واقعاً انحصاری است؟ واقعا چقدر رقابتی است؟ گفتنش سخت است، زیرا گفتگوی مشترک ما در مورد این موضوعات بسیار گیج کننده است. برای ناظر بیرونی، همه کسب‌وکارها می‌توانند به طور منطقی شبیه به هم به نظر برسند، بنابراین درک تفاوت‌های کوچک بین آنها آسان است.

اما واقعیت بسیار دوتایی تر از این است. تفاوت بسیار زیادی بین رقابت کامل و انحصار وجود دارد، و بیشتر کسب‌وکارها بسیار نزدیک‌تر از آن چیزی هستند که ما معمولاً تصور می‌کنیم.

این سردرگمی ناشی از یک سوگیری جهانی برای توصیف شرایط بازار به شیوه‌های خودخواهانه است: هم انحصارگران و هم رقبا برای خم کردن حقیقت انگیزه دارند.

انحصار طلبان برای محافظت از خود دروغ می گویند. آنها می دانند که لاف زدن در مورد انحصار بزرگ خود باعث می شود مورد حسابرسی، موشکافی و حمله قرار گیرند. از آنجایی که آنها بسیار می‌خواهند سود انحصاری‌شان بدون مزاحمت ادامه یابد، آن‌ها تمایل دارند هر کاری که می‌توانند برای پنهان کردن انحصار خود انجام دهند .

به نحوه صحبت گوگل در مورد تجارت خود فکر کنید. مطمئناً ادعای انحصار ندارد. بیایید بگوییم که گوگل در درجه اول یک موتور جستجو است. از می 2014، حدود 68 درصد از بازار جستجو را در اختیار دارد. (نزدیک ترین رقبای آن، مایکروسافت و یاهو، به ترتیب حدود 19% و 10% دارند.) اگر به اندازه کافی غالب به نظر نمی رسد، این واقعیت را در نظر بگیرید که کلمه “google” اکنون یک مدخل رسمی در فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد است. به عنوان یک فعل نفس خود را حبس نکنید تا این اتفاق برای بینگ بیفتد.

اما فرض کنید می گوییم گوگل در درجه اول یک شرکت تبلیغاتی است. که همه چیز را تغییر می دهد. بازار تبلیغات موتورهای جستجو در ایالات متحده سالانه 17 میلیارد دلار است. تبلیغات آنلاین سالانه 37 میلیارد دلار است. کل بازار تبلیغات ایالات متحده است

150 میلیارد دلار و تبلیغات جهانی یک بازار 495 میلیارد دلاری است. بنابراین حتی اگر گوگل تبلیغات موتورهای جستجوی ایالات متحده را کاملاً در انحصار خود درآورده و تنها 3.4 درصد از بازار تبلیغات جهانی را در اختیار خواهد داشت. از این زاویه، گوگل مانند یک بازیکن کوچک در دنیای رقابتی به نظر می رسد.

 

 

اگر به جای آن گوگل را به عنوان یک شرکت فناوری چندوجهی معرفی کنیم، این به اندازه کافی معقول به نظر می رسد. گوگل علاوه بر موتور جستجوی خود، ده‌ها محصول نرم‌افزاری دیگر را تولید می‌کند، به غیر از ماشین‌های روباتیک، تلفن‌های اندرویدی و رایانه‌های پوشیدنی. اما 95 درصد از درآمد گوگل از تبلیغات جستجو به دست می آید. دیگر محصولات در سال 2012 تنها 2.35 میلیارد دلار تولید کردند و محصولات فناوری مصرف کننده آن تنها کسری از آن است. از آنجایی که فناوری مصرف‌کننده یک بازار 964 میلیارد دلاری در سطح جهان است، گوگل کمتر از 0.24 درصد از آن را در اختیار دارد – که بسیار دور از ارتباط است، چه رسد به انحصار.

غیر انحصارگرایان دروغی برعکس می گویند: “ما در لیگ خودمان هستیم.” کارآفرینان همیشه تعصب دارند که مقیاس رقابت را کم بیان کنند، اما این بزرگترین اشتباهی است که یک استارتاپ می تواند مرتکب شود. وسوسه مهلک این است که بازار خود را بسیار محدود توصیف کنید تا طبق تعریف بر آن تسلط داشته باشید.

فرض کنید می خواهید در پالو آلتو رستورانی راه اندازی کنید که غذاهای بریتانیایی سرو می کند. ممکن است استدلال کنید: “هیچ کس دیگری این کار را انجام نمی دهد.” “ما مالک کل بازار خواهیم بود.” اما این تنها در صورتی درست است که بازار مربوطه بازار غذاهای بریتانیایی باشد. اگر بازار واقعی به طور کلی بازار رستوران پالو آلتو باشد چه؟ و اگر تمام رستوران های شهرهای مجاور نیز بخشی از بازار مربوطه باشند چه؟

اینها سوالات سختی هستند، اما مشکل بزرگتر این است که شما انگیزه ای دارید که اصلا آنها را نپرسید. وقتی می شنوید که اکثر رستوران های جدید ظرف یک یا دو سال شکست می خورند، غریزه شما این است که داستانی در مورد تفاوت رستوران های شما ارائه کنید. شما زمانی را صرف این خواهید کرد که مردم را متقاعد کنید که استثنایی هستید به جای اینکه به طور جدی فکر کنید که آیا این درست است یا خیر. بهتر است مکث کنید و در نظر بگیرید که آیا در پالو آلتو افرادی هستند که ترجیح می دهند غذاهای بریتانیایی را بیش از هر چیز دیگری بخورند. بسیار ممکن است وجود نداشته باشند.

صنایع خلاق نیز به این روش کار می کنند. هیچ فیلمنامه‌نویسی نمی‌خواهد اعتراف کند که فیلمنامه جدید او به سادگی دوباره ساخته شده است

در عوض، موضوع این است: “این فیلم عناصر مختلف هیجان انگیز را به روش های کاملاً جدیدی ترکیب می کند.”

غیر انحصاری ها با تعریف بازار خود به عنوان بازار، تمایز خود را اغراق می کنند

مشکل یک تجارت رقابتی فراتر از عدم سود است. تصور کنید یکی از آن رستوران ها را در Mountain View اداره می کنید. شما با ده ها رقیب خود تفاوت چندانی ندارید، بنابراین برای زنده ماندن باید سخت بجنگید. اگر غذای مقرون به صرفه و با حاشیه کم ارائه می دهید، احتمالاً می توانید حداقل دستمزد را به کارمندان بپردازید. و شما باید همه کارایی‌ها را کم کنید: به همین دلیل است که رستوران‌های کوچک مادربزرگ را در دفتر ثبت می‌کنند و بچه‌ها را مجبور می‌کنند ظرف‌ها را پشت سر بشویید. رستوران‌ها حتی در بالاترین پله‌ها خیلی بهتر نیستند، جایی که بررسی‌ها و رتبه‌بندی‌هایی مانند سیستم ستاره‌ای میشلین فرهنگ رقابت شدیدی را ایجاد می‌کند که می‌تواند سرآشپزها را دیوانه کند.

انحصاری مانند گوگل متفاوت است. از آنجایی که نیازی به نگرانی در مورد رقابت با کسی نیست، فرصت بیشتری برای مراقبت از کارگران، محصولات و تأثیر آن بر جهان گسترده‌تر دارد. شعار گوگل – “شرور نباش” – تا حدی یک ترفند برندسازی است، اما همچنین مشخصه نوعی تجارت است که به اندازه کافی موفق است که اخلاق را بدون به خطر انداختن موجودیت خود جدی بگیرد. در تجارت، پول یا یک چیز مهم است یا همه چیز است. انحصارگران می توانند به چیزهایی غیر از پول درآوردن فکر کنند. غیر انحصاری ها نمی توانند در رقابت کامل، یک کسب‌وکار آنقدر بر حاشیه‌های امروزی متمرکز است که نمی‌تواند برای آینده بلندمدت برنامه‌ریزی کند. تنها یک چیز می تواند به یک تجارت اجازه دهد تا از مبارزه بی رحمانه روزانه برای بقا فراتر رود: سود انحصاری.

 

سرمایه داری انحصاری

بنابراین، انحصار برای همه در درون خوب است، اما در مورد همه در خارج چطور؟ آیا سودهای بزرگ به ضرر بقیه جامعه تمام می شود؟ در واقع، بله: سود از کیف پول مشتریان خارج می شود و انحصارها شایسته شهرت بد خود هستند.

در دنیای ایستا، یک انحصارگر فقط یک رانت جمع کننده است. اگر بازار را برای چیزی در گوشه و کنار قرار دهید، می توانید قیمت را افزایش دهید. دیگران چاره ای جز خرید از شما نخواهند داشت. به بازی رومیزی معروف فکر کنید: اعمال از بازیکنی به بازیکن دیگر در هم ریخته می شود، اما تخته هرگز تغییر نمی کند. هیچ راهی برای برنده شدن با ابداع نوع بهتری از توسعه املاک و مستغلات وجود ندارد. مقادیر نسبی املاک برای همیشه ثابت است، بنابراین تنها کاری که می توانید انجام دهید این است که سعی کنید آنها را خریداری کنید.

اما دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم پویا است: امکان اختراع چیزهای جدید و بهتر وجود دارد. انحصارگران خلاق با افزودن دسته‌های کاملاً جدیدی از فراوانی به جهان، انتخاب‌های بیشتری را به مشتریان می‌دهند. انحصارهای خلاق فقط برای بقیه افراد جامعه خوب نیستند. آنها موتورهای قدرتمندی برای بهتر کردن آن هستند.

پویایی انحصارهای جدید خود توضیح می دهد که چرا انحصارهای قدیمی نوآوری را خفه نمی کنند. با پیشرو بودن سیستم عامل iOS اپل، ظهور محاسبات تلفن همراه به طور چشمگیری سلطه چندین دهه سیستم عامل مایکروسافت را کاهش داده است. قبل از آن، انحصار سخت افزار IBM در دهه های 60 و 70 توسط انحصار نرم افزار مایکروسافت پیشی گرفت. AT&T در بیشتر قرن بیستم انحصار خدمات تلفنی را در اختیار داشت، اما اکنون هر کسی می‌تواند یک طرح تلفن همراه ارزان را از هر تعداد ارائه‌دهنده دریافت کند. اگر تمایل کسب‌وکارهای انحصاری جلوی پیشرفت را بگیرد، خطرناک است و ما حق داریم با آن‌ها مخالفت کنیم.

انحصارها باعث پیشرفت می شوند زیرا وعده سال ها یا حتی دهه ها سود انحصاری انگیزه ای قوی برای نوآوری می دهد. سپس انحصارها می توانند به نوآوری ادامه دهند زیرا سود آنها را قادر می سازد تا برنامه های بلندمدت انجام دهند و پروژه های تحقیقاتی جاه طلبانه ای را تأمین کنند که شرکت های محبوس در رقابت نمی توانند رویای آنها را ببینند.

پس چرا اقتصاددانان به رقابت به عنوان یک کشور ایده آل وسواس دارند؟ این یادگار تاریخ است اقتصاددانان ریاضیات خود را از کار فیزیکدانان قرن نوزدهم کپی کردند: آنها افراد و مشاغل را به عنوان اتم های قابل تعویض می بینند، نه به عنوان خالقان منحصر به فرد. تئوری های آنها حالت تعادل رقابت کامل را توصیف می کند، زیرا مدل کردن آن آسان است، نه به این دلیل که این نشان دهنده بهترین تجارت است. اما شایان ذکر است که تعادل بلندمدت پیش‌بینی‌شده توسط فیزیک قرن نوزدهم حالتی بود که در آن تمام انرژی به طور مساوی توزیع می‌شود و همه چیز از بین می‌رود – که به عنوان مرگ گرمایی کیهان نیز شناخته می‌شود. دیدگاه شما در مورد ترمودینامیک هرچه باشد، استعاره قدرتمندی است: در تجارت، تعادل به معنای ایستایی و ایستایی به معنای مرگ است. اگر صنعت شما در یک تعادل رقابتی است، مرگ کسب و کار شما برای جهان اهمیتی ندارد. برخی از رقبای غیرمتمایز دیگر همیشه آماده هستند تا جای شما را بگیرند.

تعادل کامل ممکن است فضای خالی را توصیف کند که بیشتر جهان است. حتی ممکن است مشخصه بسیاری از مشاغل باشد. اما هر آفرینش جدیدی به دور از تعادل صورت می گیرد. در دنیای واقعی خارج از تئوری اقتصادی، هر کسب و کاری دقیقاً به اندازه ای موفق است که کاری را انجام دهد که دیگران قادر به انجام آن نیستند. بنابراین انحصار یک آسیب شناسی یا استثنا نیست. انحصار شرط هر کسب و کار موفقی است.

 

ایدئولوژی رقابت

انحصار مجدد به معنای محصولات جدیدی است که به نفع همه و سود پایدار برای سازنده است. رقابت به معنای عدم سود برای کسی، عدم تمایز معنادار و مبارزه برای بقا است. پس چرا مردم معتقدند رقابت سالم است؟ پاسخ این است که رقابت فقط یک مفهوم اقتصادی یا یک ناراحتی ساده نیست که افراد و شرکت ها باید در بازار با آن دست و پنجه نرم کنند. رقابت بیش از هر چیز دیگری یک ایدئولوژی است – ایدئولوژی- که جامعه ما را فرا گرفته و تفکر ما را تحریف می کند. ما رقابت را موعظه می کنیم، ضرورت آن را درونی می کنیم و احکام آن را اجرا می کنیم. و در نتیجه، خودمان را در آن به دام می اندازیم – حتی اگر بیشتر رقابت کنیم، سود کمتری به دست می آوریم.

این یک حقیقت ساده است، اما همه ما آموزش دیده ایم که آن را نادیده بگیریم. سیستم آموزشی ما هم وسواس ما را نسبت به رقابت هدایت می کند و هم منعکس کننده آن است. خود نمرات امکان اندازه گیری دقیق رقابت پذیری هر دانش آموز را فراهم می کند. دانش آموزان با بالاترین نمرات وضعیت و اعتبار دریافت می کنند. ما بدون توجه به استعدادها و ترجیحات فردی، به هر جوان موضوعات مشابهی را به روش های مشابه آموزش می دهیم. دانش‌آموزانی که با یک جا نشستن پشت میز به بهترین نحو یاد نمی‌گیرند، به نوعی احساس حقارت می‌کنند، در حالی که کودکانی که در معیارهای معمولی مانند آزمون‌ها و تکالیف برتری دارند، در نهایت هویت خود را بر اساس این واقعیت موازی تحصیلی عجیب و غریب تعریف می‌کنند.

و با صعود دانش آموزان به سطوح بالاتر مسابقات بدتر می شود. دانش‌آموزان نخبه با اطمینان بالا می‌روند تا زمانی که به سطحی از رقابت برسند که به اندازه کافی شدید باشد تا رویاهای خود را از بین ببرند. آموزش عالی جایی است که در آن افرادی که برنامه های بزرگی در دبیرستان داشتند در رقابت های شدید با همتایان به همان اندازه باهوش بر سر مشاغل معمولی مانند مشاوره مدیریت و بانکداری سرمایه گذاری گیر می کنند. دانش‌آموزان (یا خانواده‌هایشان) برای امتیاز تبدیل شدن به همسویی، صدها هزار دلار شهریه سرسام‌آور پرداخت می‌کنند که همچنان از تورم پیشی می‌گیرد. چرا با خودمان این کار را می کنیم؟

جنگ و صلح

استادان ، فرهنگ نابسامان دانشگاهی را کم اهمیت جلوه می دهند، اما مدیران هرگز از مقایسه تجارت با جنگ خسته نمی شوند. دانشجویان MBA نسخه هایی از کلاوزویتز و سان تزو را با خود حمل می کنند. استعاره‌های جنگ به زبان تجاری روزمره ما هجوم می‌آورند: ما از شکارچیان سر برای ایجاد نیروی فروش استفاده می‌کنیم که ما را قادر می‌سازد تا بازاری را در اسارت بگیریم و قتلی را انجام دهیم. اما واقعاً این رقابت است، نه تجارت، که مانند جنگ است: ظاهراً ضروری، ظاهراً شجاع، اما در نهایت ویرانگر.

چرا مردم با یکدیگر رقابت می کنند؟ مارکس و شکسپیر دو مدل برای درک تقریباً هر نوع تعارض ارائه می دهند.به عقیده مارکس، مردم به این دلیل می جنگند که متفاوت هستند. پرولتاریا با بورژوازی می‌جنگد، زیرا آنها ایده‌ها و اهداف کاملاً متفاوتی دارند . هر چه اختلافات بیشتر باشد، تعارض بیشتر است.

در مقابل، از نظر شکسپیر، همه مبارزان کم و بیش شبیه هم هستند. اصلاً مشخص نیست که چرا باید بجنگند، زیرا چیزی برای جنگیدن ندارند. خط آغازین رومئو و ژولیت را در نظر بگیرید: “دو خانواده، هر دو از نظر حیثیت و منزلت.” این دو خانه شبیه هم هستند، اما از یکدیگر متنفرند. با تشدید دشمنی، آنها حتی بیشتر شبیه هم می شوند. در نهایت، آنها فراموش می کنند که چرا در وهله اول شروع به مبارزه کردند.

در دنیای تجارت، حداقل، شکسپیر راهنمای برتر را ثابت می کند. در داخل یک شرکت، افراد برای پیشرفت شغلی نسبت به رقبای خود وسواس پیدا می کنند. سپس خود شرکت ها نسبت به رقبای خود در بازار وسواس پیدا می کنند. در میان تمام درام‌های انسانی، مردم چیزهای مهم را از دست می‌دهند و به جای آن بر رقبای خود تمرکز می‌کنند.

بیایید مدل شکسپیر را در دنیای واقعی آزمایش کنیم. تولیدی به نام گیتس و اشمیت را تصور کنید که بر اساس رومئو و ژولیت ساخته شده است. مونتاگ مایکروسافت است. کاپولت گوگل است. دو خانواده بزرگ که توسط آدم‌های آلفا اداره می‌شوند، مطمئناً به دلیل همسانی با هم درگیر می‌شوند.

مانند تمام تراژدی های خوب، درگیری تنها در نگاه به گذشته اجتناب ناپذیر به نظر می رسد. در واقع کاملاً قابل اجتناب بود. این خانواده ها از جاهای بسیار متفاوتی آمده بودند. خانه مونتاگ سیستم عامل ها و برنامه های اداری را ساخت. House of Capulet یک موتور جستجو نوشت. چه چیزی برای دعوا وجود داشت؟

ظاهراً زیاد به عنوان یک استارتاپ، هر قبیله راضی بود که دیگری را تنها بگذارد و به طور مستقل پیشرفت کند. اما با بزرگ شدن آنها شروع به تمرکز روی یکدیگر کردند. مونتاگ در مورد مونتاگ وسواس دارد. نتیجه؟ Windows در مقابل Chrome OS، Bing در مقابل Google Search، Explorer در مقابل Chrome، Office در مقابل Docs، و Surface در مقابل Nexus.

همانطور که جنگ برای مونتاگ ها و کاپولت ها به قیمت فرزندانشان تمام شد، به قیمت تسلط مایکروسافت و گوگل تمام شد: اپل آمد و از همه آنها پیشی گرفت. در ژانویه 2013، ارزش بازار اپل 500 میلیارد دلار بود، در حالی که ارزش گوگل و مایکروسافت مجموعاً 467 میلیارد دلار بود. فقط سه سال قبل، مایکروسافت و گوگل هر کدام از اپل ارزشمندتر بودند. جنگ یک تجارت پرهزینه است.

رقابت باعث می‌شود که روی فرصت‌های قدیمی بیش از حد تأکید کنیم و از آنچه در گذشته کارآمد بوده است کپی برداری کنیم. گسترش اخیر کارت خوان های تلفن همراه را در نظر بگیرید. در اکتبر 2010، استارتاپی به نام Square محصول کوچک، سفید و مربعی را منتشر کرد که به هر کسی که آیفون دارد اجازه می‌دهد کارت‌های اعتباری را بکشد و بپذیرد. این اولین راه حل خوب پردازش پرداخت برای گوشی های تلفن همراه بود. مقلدان به سرعت وارد عمل شدند. یک شرکت کانادایی به نام NetSecure کارت خوان خود را به شکل نیمه ماه راه اندازی کرد. Intuit یک خواننده استوانه ای را به نبرد هندسی آورد. در مارس 2012، واحد پی پال eBay کارت خوان خود را راه اندازی کرد. شکل آن شبیه یک مثلث بود – یک ضربه واضح در میدان، زیرا سه ضلع ساده تر از چهار هستند. می توان این حس را پیدا کرد که این حماسه شکسپیر تا زمانی که شکل میمون ها تمام نشود به پایان نمی رسد.

رقابت می‌تواند افراد را در موقعیت‌هایی که وجود ندارد دچار توهم کند. نسخه دیوانه وار دهه 90 این نبرد شدید برای بازار فروشگاه آنلاین حیوانات خانگی بود. Pets.com در مقابل PetStore.com در مقابل Petopia.com در مقابل چیزی بود که به نظر می‌رسید ده‌ها مورد دیگر بود. هر شرکتی وسواس زیادی برای شکست دادن رقبای خود داشت، دقیقاً به این دلیل که هیچ تفاوت اساسی وجود نداشت که بتوان روی آن تمرکز کرد. در میان تمام سوالات تاکتیکی – چه کسی می تواند اسباب بازی های جویدنی سگ را با تهاجمی ترین قیمت قیمت گذاری کند؟ چه کسی می‌تواند بهترین تبلیغات Super Bowl را ایجاد کند؟— این شرکت‌ها کاملاً چشمشان به این سؤال گسترده‌تر که آیا عرضه آنلاین حیوانات خانگی بازار فضای مناسبی برای حضور بود. برد بهتر از باخت است، اما همه وقتی می‌بازند که جنگ ارزش جنگیدن را نداشته باشد. هنگامی که Pets.com پس از سقوط دات کام فولد شد، 300 میلیون دلار سرمایه سرمایه گذاری با آن ناپدید شد.

در مواقع دیگر، رقابت فقط عجیب و غریب و حواس پرتی است.

کشمکش شکسپیر بین لری الیسون، یکی از بنیانگذاران و مدیر عامل اوراکل، و تام سیبل، فروشنده برتر اوراکل و شاگرد الیسون، قبل از اینکه او در سال 1993 شرکت Siebel Systems را تأسیس کند، در نظر بگیرید. سیبل از بودن در سایه رئیس سابق خود متنفر بود. این دو مرد اساساً یکسان بودند – شیکاگوئی‌های سرسخت که عاشق فروش بودند و از باخت متنفر بودند – بنابراین نفرت آنها عمیق بود. الیسون و سیبل نیمه دوم دهه 90 را صرف تلاش برای خرابکاری یکدیگر کردند.

تئوری الیسون این بود که همیشه داشتن یک دشمن خوب است، تا زمانی که آنقدر بزرگ باشد که تهدیدکننده به نظر برسد (و در نتیجه برای کارمندان انگیزه بخش باشد) اما نه آنقدر بزرگ که واقعاً شرکت را تهدید کند.

هر کسی برای چیزهایی که مهم است می جنگد. قهرمانان واقعی آنقدر افتخار شخصی خود را جدی می گیرند که برای چیزهایی که اهمیتی ندارد می جنگند. این منطق پیچیده بخشی از طبیعت انسان است، اما در تجارت فاجعه آمیز است.

یک انحصار تنها در صورتی یک تجارت عالی است که بتواند در آینده دوام بیاورد. ارزش شرکت نیویورک تایمز را با توییتر مقایسه کنید. تایمز ابتدا سودآور بود در حالی که توییتر سودآور نبود. اما یک تجارت عالی با توانایی آن در ایجاد جریان های نقدی در آینده تعریف می شود. سرمایه گذاران انتظار دارند که توییتر بتواند در دهه آینده سود انحصاری کسب کند، در حالی که روزهای انحصار روزنامه ها به پایان رسیده است.

به بیان ساده، ارزش یک کسب و کار امروز مجموع تمام پولی است که در آینده به دست خواهد آورد. (برای ارزش گذاری مناسب یک کسب و کار، باید آن جریان های نقدی آتی را به ارزش فعلی آن تنزیل دهید، زیرا ارزش یک مقدار معین پول امروز از همان مقدار در آینده بیشتر است.)

شرکت های فناوری اغلب در چند سال اول پول از دست می دهند: ساختن چیزهای با ارزش زمان می برد و این به معنای تاخیر در درآمد است. بیشتر ارزش یک شرکت فناوری حداقل 10 تا 15 سال در آینده خواهد بود. برای اینکه یک شرکت ارزشمند باشد، باید رشد کند و دوام بیاورد، اما بسیاری از کارآفرینان تنها بر رشد کوتاه مدت تمرکز می کنند. آنها یک بهانه دارند: اندازه گیری رشد آسان است، اما دوام اینطور نیست. کسانی که تسلیم شیدایی اندازه گیری می شوند، در مورد آمار هفتگی کاربران فعال، اهداف درآمد ماهانه و گزارش های درآمد سه ماهه وسواس دارند. با این حال، می‌توانید به این اعداد دست پیدا کنید و همچنان مشکلات عمیق‌تر و سخت‌تری را که دوام کسب‌وکار شما را تهدید می‌کنند نادیده بگیرید.

برای مثال، رشد سریع کوتاه‌مدت در Zynga و Groupon، مدیران و سرمایه‌گذاران را از چالش‌های بلندمدت منحرف کرد. Zynga با بازی‌هایی مانند Farmville به پیروزی‌های اولیه دست یافت و ادعا کرد که دارای یک «موتور روان‌سنجی» برای سنجش دقیق جذابیت نسخه‌های جدید است. اما آنها در نهایت با همان مشکل هر استودیو هالیوودی مواجه شدند: چگونه می‌توانید به طور قابل اعتماد یک جریان دائمی سرگرمی محبوب برای مخاطبان بی‌ثبات تولید کنید؟ (هیچ کس نمی داند.) Groupon رشد سریعی را ثبت کرد زیرا صدها هزار کسب و کار محلی محصول خود را امتحان کردند. اما متقاعد کردن آن کسب‌وکارها برای تبدیل شدن به مشتریان تکراری سخت‌تر از آن چیزی بود که فکر می‌کردند.

ویژگی های انحصار

هر انحصاری منحصر به فرد است، آنها معمولا ترکیبی از ویژگی های زیر را به اشتراک می گذارند: فناوری اختصاصی، اثرات شبکه، صرفه جویی در مقیاس، و نام تجاری.

هیچ میانبری برای انحصار وجود ندارد. با این حال، تجزیه و تحلیل کسب و کار خود با توجه به این ویژگی ها می تواند به شما کمک کند تا در مورد چگونگی دوام آن فکر کنید.

1. فناوری اختصاصی

فناوری اختصاصی مهمترین مزیتی است که یک شرکت می تواند داشته باشد زیرا تکرار محصول شما را دشوار یا غیرممکن می کند. برای مثال، الگوریتم‌های جستجوی گوگل، بهتر از سایرین نتایج را به دست می‌دهند. فناوری‌های اختصاصی برای زمان بارگذاری بسیار کوتاه صفحه و تکمیل خودکار پرس و جو بسیار دقیق، به استحکام و قابلیت دفاع محصول جستجوی اصلی می‌افزاید.

فناوری انحصاری باید حداقل 10 برابر بهتر از نزدیکترین جایگزین خود در برخی ابعاد مهم باشد تا به یک مزیت انحصاری واقعی منجر شود. هر چیزی کمتر از یک مرتبه بهتر احتمالاً به عنوان یک پیشرفت حاشیه ای تلقی می شود و فروش آن به خصوص در یک بازار شلوغ دشوار خواهد بود.

اگر چیزی با ارزش را در جایی بسازید که قبلاً هیچ چیز وجود نداشته است، افزایش ارزش از نظر تئوری بی نهایت است. برای مثال، دارویی برای رفع ایمن نیاز به خواب، یا درمانی برای طاسی، مطمئناً از یک تجارت انحصاری حمایت می کند.

آمازون اولین پیشرفت 10 برابری خود را به روشی خاص انجام داد: آنها حداقل 10 برابر بیشتر از هر کتابفروشی دیگری کتاب عرضه کردند. هنگامی که آمازون در سال 1995 راه اندازی شد، می توانست ادعا کند که “بزرگترین کتابفروشی زمین” است، زیرا برخلاف یک کتابفروشی خرده فروشی که ممکن است 100000 کتاب داشته باشد، آمازون نیازی به ذخیره فیزیکی موجودی نداشت – هر زمان که مشتری یک عنوان را از تامین کننده خود درخواست کرد. سفارش داد این بهبود کوانتومی آنقدر مؤثر بود که یک بارنز و نوبل بسیار ناراضی سه روز قبل از عرضه اولیه سهام آمازون شکایت کرد و ادعا کرد که آمازون به ناعادلانه خود را «کتاب‌فروشی» می‌خواند در حالی که واقعاً «دلال کتاب» است.

 

2. جلوه های شبکه

جلوه های شبکه با استفاده بیشتر از افراد، محصول را مفیدتر می کند. به عنوان مثال، اگر همه دوستان شما در فیس بوک هستند، منطقی است که شما نیز به فیس بوک بپیوندید. انتخاب یک طرفه یک شبکه اجتماعی متفاوت فقط شما را تبدیل به فردی عجیب و غریب می کند.

جلوه‌های شبکه می‌توانند قدرتمند باشند، اما شما هرگز آن‌ها را درو نمی‌کنید مگر اینکه محصول شما برای اولین کاربرانش ارزشمند باشد، در حالی که شبکه لزوماً کوچک است.

بنابراین، به طرز متناقضی، مشاغل اثرات شبکه باید با بازارهای کوچک شروع شوند. فیس بوک فقط با دانشجویان هاروارد شروع به کار کرد. بازارهای اولیه آنقدر کوچک هستند که اغلب اصلاً فرصت‌های تجاری به نظر نمی‌رسند.

 

3. صرفه جویی در مقیاس

یک کسب و کار انحصاری با بزرگتر شدن قوی تر می شود: هزینه های ثابت ایجاد یک محصول (مهندسی، مدیریت، فضای اداری) را می توان در مقادیر بیشتری از فروش تقسیم کرد. استارت‌آپ‌های نرم‌افزاری می‌توانند به‌ویژه از صرفه‌جویی در مقیاس چشمگیر برخوردار شوند زیرا هزینه نهایی تولید نسخه دیگری از محصول نزدیک به صفر است.

بسیاری از کسب و کارها با رشد در مقیاس بزرگ تنها مزایای محدودی به دست می آورند. به ویژه کسب و کارهای خدماتی برای ایجاد انحصار دشوار است. برای مثال، اگر صاحب یک استودیوی یوگا هستید، فقط می‌توانید به تعداد معینی از مشتریان خدمات ارائه دهید. شما می‌توانید مربیان بیشتری استخدام کنید و به مکان‌های بیشتری گسترش دهید، اما حاشیه‌های شما نسبتاً کم خواهد ماند و هرگز به نقطه‌ای نخواهید رسید که یک گروه اصلی از افراد با استعداد بتوانند چیزی ارزشمند را برای میلیون‌ها مشتری جداگانه ارائه دهند، همانطور که مهندسان نرم‌افزار قادر به انجام آن هستند..

یک استارتاپ خوب باید پتانسیل مقیاس بزرگ را در طرح اول خود داشته باشد. توییتر در حال حاضر بیش از 250 میلیون کاربر دارد. برای به دست آوردن بیشتر نیازی به افزودن ویژگی‌های سفارشی‌شده زیادی ندارد و دلیلی وجود ندارد که چرا رشد آن متوقف شود.

 

4. برندسازی

یک شرکت بنا به تعریف برند خود را انحصار دارد، بنابراین ایجاد یک برند قوی راه قدرتمندی برای ادعای انحصار است. قوی ترین برند فناوری امروز اپل است:

ظاهر جذاب و مواد با دقت انتخاب شده محصولاتی مانند آیفون و مک‌بوک، طراحی مینیمالیستی شیک فروشگاه‌های اپل و کنترل دقیق بر تجربه مصرف‌کننده، کمپین‌های تبلیغاتی فراگیر، موقعیت قیمت به‌عنوان سازنده کالاهای ممتاز، و شخصیت ماندگار استیو کاریزما شخصی جابز همگی به این تصور کمک می کند که اپل محصولاتی را به قدری خوب ارائه می دهد که دسته بندی خاص خود را تشکیل می دهند.

بسیاری سعی کرده اند از موفقیت اپل درس بگیرند: تبلیغات پولی، فروشگاه های مارک، مواد مجلل، سخنرانی های کلیدی بازیگوش، قیمت های بالا و حتی طراحی مینیمالیستی همگی مستعد تقلید هستند. اما این تکنیک ها برای پرداخت سطح بدون یک ماده زیرین قوی کار نمی کنند. اپل مجموعه پیچیده‌ای از فناوری‌های اختصاصی دارد، هم در سخت‌افزار (مانند مواد صفحه لمسی برتر) و هم نرم‌افزار (مانند رابط‌های صفحه لمسی که برای مواد خاص طراحی شده‌اند). این شرکت محصولاتی را در مقیاسی به اندازه کافی بزرگ تولید می کند که بر قیمت موادی که خریداری می کند تسلط داشته باشد. و از اثرات شبکه قوی از اکوسیستم محتوای خود بهره می برد: هزاران توسعه دهنده برای دستگاه های اپل نرم افزار می نویسند زیرا صدها میلیون‌ها کاربر هستند و این کاربران روی پلتفرم می‌مانند زیرا برنامه‌ها در آنجا هستند. این مزیت های انحصاری دیگر نسبت به برند درخشان اپل کمتر آشکار است، اما آنها اصولی هستند که اجازه می دهند نام تجاری به طور موثر انحصار اپل را تقویت کند. هنگامی که استیو جابز به اپل بازگشت، او فقط اپل را به مکانی جالب برای کار تبدیل نکرد. او خطوط تولید را کاهش داد تا روی فرصت های انگشت شماری برای بهبودهای 10 برابری تمرکز کند. هیچ شرکت فناوری نمی تواند تنها بر اساس برندسازی ساخته شود.

 

ایجاد یک انحصار

نام تجاری، مقیاس، اثرات شبکه و فناوری در برخی ترکیبات انحصار را تعریف می کنند. اما برای به کار انداختن آنها، باید بازار خود را با دقت انتخاب کنید و عمداً گسترش دهید.

از کوچک شروع کنید و انحصار کنید

هر استارت آپی در ابتدا کوچک است. هر انحصاری بر سهم بزرگی از بازار خود تسلط دارد. بنابراین، هر استارتاپی باید با یک بازار بسیار کوچک شروع شود. همیشه در مورد شروع خیلی کوچک اشتباه کنید. دلیل آن ساده است: تسلط بر یک بازار کوچک آسان تر از یک بازار بزرگ است.

کوچک به معنای عدم وجود نیست. بازار هدف ایده آل برای یک استارتاپ، گروه کوچکی از افراد خاص است که در کنار هم متمرکز شده و توسط رقبای اندکی یا بدون خدمات ارائه می شود. هر بازار بزرگی انتخاب بدی است و بازار بزرگی که قبلاً توسط شرکت های رقیب ارائه می شود بدتر است. به همین دلیل است که وقتی کارآفرینان در مورد به دست آوردن 1٪ از بازار 100 میلیارد دلاری صحبت می کنند، همیشه یک پرچم قرمز است. در عمل، یک بازار بزرگ یا فاقد نقطه شروع خوبی خواهد بود یا برای رقابت باز خواهد بود، بنابراین رسیدن به آن 1% دشوار است. و حتی اگر در به دست آوردن جایگاه کوچکی موفق شوید، باید به روشن نگه داشتن چراغ ها راضی باشید: رقابت بی رویه به این معنی است که سود شما صفر خواهد شد.

 

افزایش مقیاس

پس از ایجاد و تسلط بر یک بازار خاص، باید به تدریج به بازارهای مرتبط و کمی گسترده تر گسترش دهید. آمازون نشان می دهد که چگونه می توان آن را انجام داد. چشم انداز بنیانگذار جف بزوس تسلط بر تمام خرده فروشی های آنلاین بود، اما او خیلی عمدی با کتاب شروع کرد. میلیون‌ها کتاب برای فهرست‌نویسی وجود داشت، اما همه آنها تقریباً شکل یکسانی داشتند، حمل و نقل آنها آسان بود، و برخی از کتاب‌هایی که به ندرت فروخته می‌شد – کتاب‌هایی که کمترین سود را برای هر فروشگاه خرده‌فروشی در انبار دارند- همچنین مشتاق‌ترین مشتریان را به خود جلب کردند. . آمازون به راه حل غالب برای هر کسی که دور از یک کتابفروشی قرار دارد یا به دنبال چیزی است تبدیل شد

معمولی سپس آمازون دو گزینه داشت: افزایش تعداد افرادی که کتاب می خوانند، یا گسترش به بازارهای مجاور. آنها دومی را انتخاب کردند و با مشابه ترین بازارها شروع کردند: سی دی، ویدئو و نرم افزار. آمازون به تدریج به اضافه کردن دسته ها ادامه داد تا اینکه به فروشگاه عمومی جهان تبدیل شد. خود نام به طرز درخشانی استراتژی مقیاس‌پذیری شرکت را در بر می‌گیرد. تنوع زیستی جنگل های بارانی آمازون منعکس کننده اولین هدف آمازون از فهرست نویسی هر کتاب در جهان بود، و اکنون به معنای هر نوع چیز در جهان است.

eBay نیز با تسلط بر بازارهای کوچک شروع به کار کرد. هنگامی که در سال 1995 بازار حراج خود را راه اندازی کرد، نیازی به پذیرش یکباره تمام دنیا نداشت. این محصول برای گروه‌های علاقه‌مند شدید، مانند وسواس‌های Beanie Baby، به خوبی کار می‌کرد. زمانی که eBay تجارت Beanie Baby را در انحصار خود درآورد، مستقیماً به فهرست کردن خودروهای اسپرت یا مازاد صنعتی نپرداخت: همچنان به سرگرمی‌های کوچک‌تر خدمات می‌داد تا زمانی که تبدیل به قابل‌اعتمادترین بازار برای افرادی شد که بدون توجه به کالایی که به تجارت آنلاین می‌پردازند.

گاهی اوقات موانع پنهانی برای مقیاس بندی وجود دارد – درسی که eBay در سال های اخیر آموخته است. مانند همه بازارها، بازار حراج خود را به انحصار طبیعی وام داد زیرا خریداران به جایی می روند که فروشنده ها هستند و بالعکس. اما eBay دریافت که مدل حراج برای محصولات مجزا مانند سکه و تمبر بهترین کارایی را دارد. برای محصولات کالایی کمتر کارایی دارد: مردم نمی‌خواهند مداد یا کلینکس را پیشنهاد دهند، بنابراین خرید آنها از آمازون راحت‌تر است. eBay هنوز یک انحصار ارزشمند است. فقط کوچکتر از آن چیزی است که مردم در سال 2004 انتظار داشتند.

توالی بازارها به درستی دست کم گرفته می شود و برای گسترش تدریجی نظم و انضباط لازم است. موفق‌ترین شرکت‌ها پیشرفت اصلی را – ابتدا تسلط بر یک جایگاه خاص و سپس گسترش به بازارهای مجاور – بخشی از روایت تأسیس خود می‌کنند.

اختلال نکنید

“اختلال” یک اصطلاح هنری بود برای توصیف اینکه چگونه یک شرکت می تواند از فناوری جدید برای معرفی یک محصول ارزان قیمت با قیمت های پایین استفاده کند، محصول را در طول زمان بهبود بخشد، و در نهایت حتی از محصولات برتر ارائه شده توسط شرکت های فعلی با استفاده از فناوری قدیمی تر سبقت بگیرد. . زمانی که ظهور رایانه های شخصی بازار رایانه های اصلی را مختل کرد، تقریباً این اتفاق افتاد: در ابتدا رایانه های شخصی نامربوط به نظر می رسیدند، سپس غالب شدند. امروزه دستگاه های تلفن همراه ممکن است همین کار را با رایانه های شخصی انجام دهند.

با این حال، اختلال اخیراً به یک کلمه تبلیغاتی برای هر چیزی که مد روز و جدید است تبدیل شده است. این مد به ظاهر پیش پا افتاده اهمیت دارد زیرا درک خود کارآفرین را به شیوه ای ذاتاً رقابتی مخدوش می کند. این مفهوم برای توصیف تهدیدات شرکت‌های فعلی ابداع شد، بنابراین وسواس استارت‌آپ‌ها در مورد اختلال به این معنی است که آنها خود را از چشم شرکت‌های قدیمی‌تر می‌بینند. اگر خود را یک شورشی می‌دانید که با نیروهای تاریک می‌جنگد، به راحتی می‌توانید به موانع سر راه خود بی‌رویه ثابت شوید. اما اگر واقعاً می‌خواهید چیزی جدید بسازید، عمل خلقت بسیار مهم‌تر از صنایع قدیمی است که ممکن است چیزی را که ایجاد می‌کنید دوست نداشته باشند. در واقع، اگر شرکت شما را بتوان با مخالفت با شرکت‌های موجود خلاصه کرد، نمی‌تواند کاملاً جدید باشد و احتمالاً به یک انحصار تبدیل نخواهد شد.

اگر اولین شرکت کننده در یک بازار هستید، می توانید سهم بازار قابل توجهی را به دست آورید در حالی که رقبا برای شروع تلاش می کنند. اما حرکت اول یک تاکتیک است، نه یک هدف. آنچه واقعاً اهمیت دارد، ایجاد جریان‌های نقدی در آینده است، بنابراین اگر شخص دیگری بیاید و شما را برکنار کند، اولین محرک بودن برای شما فایده‌ای ندارد. خیلی بهتر است آخرین حرکت دهنده باشید.

چندین دهه سود انحصاری راه انجام این کار این است که بر یک طاقچه کوچک تسلط داشته باشید و از آنجا به سمت چشم انداز بلندمدت بلند پروازانه خود حرکت کنید. حداقل در این مورد، تجارت مانند شطرنج است. استاد بزرگ خوزه رائول کاپابلانکا به خوبی بیان کرد: برای موفقیت، “شما باید قبل از هر چیز پایان بازی را مطالعه کنید.”

شما بلیط قرعه کشی نیستید

بحث برانگیزترین سوال او در تجارت این است که آیا موفقیت ناشی از شانس است یا مهارت.

افراد موفق چه می گویند؟ مالکوم گلدول، نویسنده‌ای موفق که در مورد افراد موفق می‌نویسد، در Outliers اعلام می‌کند که موفقیت ناشی از «تصاویر شکست‌های خوش شانس و مزیت‌های خودسرانه» است. وارن بافت معروف است که خود را “عضو باشگاه اسپرم خوش شانس” و برنده “لاتاری تخمدان” می داند. جف بزوس موفقیت آمازون را به یک «همسویی باورنکردنی سیاره‌ای» نسبت می‌دهد و به شوخی می‌گوید که «نیمی از شانس، نیمی زمان‌بندی خوب و بقیه مغزها بود». بیل گیتس حتی تا آنجا پیش می‌رود که ادعا می‌کند «خوشبخت بود که با مهارت‌های خاصی متولد شد»، اگرچه مشخص نیست که آیا واقعاً ممکن است یا خیر.

شاید این افراد از نظر استراتژیک فروتن هستند. با این حال، به نظر می رسد پدیده کارآفرینی سریالی تمایل ما را برای توضیح موفقیت به عنوان محصول شانس زیر سوال می برد. صدها نفر کسب و کار چند میلیون دلاری راه اندازی کرده اند. تعداد کمی مانند استیو جابز، جک دورسی و ایلان ماسک چندین شرکت چند میلیارد دلاری ایجاد کرده اند. اگر موفقیت بیشتر یک موضوع شانس بود، این نوع کارآفرینان سریالی احتمالا وجود نداشتند.در ژانویه 2013، جک دورسی، بنیانگذار توییتر و اسکوئر، به 2 میلیون دنبال کننده خود توییت کرد: “موفقیت هرگز تصادفی نیست.”

اگر فکر می کنید که زندگی شما عمدتاً تصادفی است، چرا این کتاب را بخوانید؟ اگر صرفاً در حال خواندن داستان هایی درباره افرادی هستید که در لاتاری برنده شده اند، یادگیری در مورد استارتاپ ها بی ارزش است. Slot Machines for Dummies می تواند به شما بگوید که چه نوع پای خرگوش را باید مالش دهید یا چگونه تشخیص دهید کدام دستگاه ها “گرم” هستند، اما نمی تواند به شما بگوید چگونه برنده شوید.

آیا بیل گیتس به سادگی در لاتاری اطلاعات برنده شد؟ آیا شریل سندبرگ با یک قاشق نقره ای به دنیا آمد یا “به آن تکیه داد”؟ وقتی ما در مورد سؤالات تاریخی مانند این بحث می کنیم، شانس در زمان گذشته است. سؤالات مربوط به آینده بسیار مهمتر است: آیا این یک موضوع شانسی است یا طراحی؟

 

آیا می توانید آینده خود را کنترل کنید؟

می‌توانید انتظار داشته باشید که آینده شکل مشخصی به خود بگیرد یا می‌توانید آن را به‌عنوان مبهم نگاه کنید. اگر آینده را به عنوان چیزی مشخص در نظر بگیرید، منطقی است که آن را از قبل درک کنید و برای شکل دادن به آن تلاش کنید. اما اگر انتظار آینده نامعلومی را دارید که تصادفی بر آن حکمرانی کند، از تلاش برای تسلط بر آن منصرف خواهید شد.

نگرش های نامشخص به آینده توضیح می دهد که چه چیزی در دنیای امروز ما ناکارآمدترین است. فرآیند بر ماده برتری دارد: زمانی که افراد فاقد برنامه های مشخص برای اجرای آن هستند، از قوانین رسمی برای جمع آوری مجموعه ای از گزینه های مختلف استفاده می کنند. این امر آمریکایی های امروزی را توصیف می کند.

می توانید انتظار داشته باشید که آینده بهتر یا بدتر از حال باشد. خوش‌بین‌ها از آینده استقبال می‌کنند. بدبین ها از آن می ترسند از ترکیب این احتمالات چهار دیدگاه به دست می آید:

بدبینی نامحدود

هر فرهنگی اسطوره ای از افول از دوران طلایی دارد و تقریباً همه مردم در طول تاریخ بدبین بوده اند. حتی امروزه بدبینی همچنان بر بخش‌های بزرگی از جهان حاکم است. یک بدبین نامشخص به آینده ای تیره نگاه می کند، اما نمی داند که در مورد آن چه کاری انجام دهد. این اروپا را از اوایل دهه 1970 توصیف می کند، زمانی که این قاره تسلیم انحرافات بوروکراسی بدون جهت گیری شد. امروز کل منطقه یورو در بحران آهسته است و هیچ کس مسئول نیست. بانک مرکزی اروپا چیزی جز بداهه گویی نمی کند: خزانه داری ایالات متحده روی دلار «In God We Trust» را چاپ می کند. بانک مرکزی اروپا نیز ممکن است “Kick the Can Down the Road” را روی یورو چاپ کند. اروپایی ها فقط به رویدادها واکنش نشان می دهند و امیدوارند اوضاع بدتر نشود. بدبین نامشخص نمی تواند بداند که سقوط اجتناب ناپذیر سریع خواهد بود یا آهسته، فاجعه بار یا تدریجی. تنها کاری که او می تواند انجام دهد این است که منتظر باشد تا این اتفاق بیفتد.

بدبینی قطعی

یک بدبین قطعی معتقد است که می توان آینده را شناخت، اما از آنجایی که تاریک خواهد بود، باید برای آن آماده شود. شاید جای تعجب باشد که چین احتمالاً بدبینانه ترین مکان در جهان امروز است. وقتی آمریکایی‌ها می‌بینند که اقتصاد چین به‌شدت سریع رشد می‌کند (10 درصد در سال از سال 2000)، ما تصور می‌کنیم کشوری با اعتماد به نفس بر آینده خود تسلط دارد. اما این به این دلیل است که آمریکایی‌ها هنوز خوش‌بین هستند و ما خوش‌بینی خود را به چین نشان می‌دهیم. از دیدگاه چین، رشد اقتصادی نمی تواند به اندازه کافی سریع باشد. هر کشور دیگری می ترسد که چین جهان را تسخیر کند. چین تنها کشوری است که از این کار می ترسد.

چین می تواند بسیار سریع رشد کند، تنها به این دلیل که پایه اولیه آن بسیار پایین است. ساده ترین راه برای رشد چین این است که بی وقفه آنچه را که قبلاً در غرب کار کرده است، کپی کند. و این دقیقاً همان کاری است که انجام می دهد: اجرای برنامه های مشخص با سوزاندن زغال سنگ برای ساخت کارخانه ها و آسمان خراش های بیشتر. اما با توجه به جمعیت عظیمی که قیمت منابع را بالا می برد، هیچ راهی وجود ندارد که استانداردهای زندگی چینی بتواند واقعاً به استانداردهای زندگی ثروتمندترین کشورها برسد و چینی ها این را می دانند.

مردم چین نیز می دانند که زمستان در راه است. خارجی‌ها مجذوب ثروت‌های بزرگی هستند که در داخل چین به دست می‌آید، اما کمتر به چینی‌های ثروتمند توجه می‌کنند که سخت تلاش می‌کنند تا پول خود را از کشور خارج کنند. چینی های فقیر فقط هر چیزی را که می توانند پس انداز می کنند و امیدوارند که کافی باشد. هر طبقه ای از مردم در چین آینده مرگبار را جدی می گیرند.

خوش بینی قطعی

برای یک خوش بین قطعی، اگر برای بهتر کردن آن برنامه ریزی و تلاش کند، آینده بهتر از حال خواهد بود. از قرن هفدهم تا دهه‌های 1950 و 1960، خوش‌بین‌های قطعی جهان غرب را رهبری کردند. دانشمندان، مهندسان، پزشکان و بازرگانان جهان را ثروتمندتر، سالم‌تر و طولانی‌تر از آنچه تصور می‌شد ساختند.

مخترعان و رویاپردازان هر نسل از پیشینیان خود پیشی گرفتند. در سال 1843، عموم مردم لندن دعوت شدند تا اولین عبور خود را از زیر رودخانه تیمز توسط تونلی تازه حفر شده انجام دهند. در سال 1869، کانال سوئز ترافیک کشتیرانی اوراسیا را از دور زدن دماغه امید خوب نجات داد. در سال 1914 کانال پاناما مسیر اقیانوس اطلس تا اقیانوس آرام را کوتاه کرد. حتی رکود بزرگ نتوانست مانع پیشرفت بی امان در ایالات متحده شود، که همیشه خانه خوش بین ترین خوش بینان جهان بوده است. ساختمان امپایر استیت در سال 1929 آغاز شد و در سال 1931 به پایان رسید. پل گلدن گیت در سال 1933 آغاز شد و در سال 1937 تکمیل شد. پروژه منهتن در سال 1941 آغاز شد و تا سال 1945 اولین بمب هسته ای جهان را تولید کرده بود.

آمریکایی ها به بازسازی چهره جهان در زمان صلح ادامه دادند: سیستم بزرگراه بین ایالتی در سال 1956 شروع به ساخت کرد و 20000 مایل جاده اول تا سال 1965 برای رانندگی باز شد. برنامه ریزی قطعی حتی از سطح این سیاره فراتر رفت: برنامه آپولو ناسا آغاز شد. در سال 1961 و قبل از اتمام آن در سال 1972، 12 مرد را روی ماه گذاشت.

برنامه های جسورانه فقط مختص رهبران سیاسی یا دانشمندان دولتی نبود. در اواخر دهه 1940، یک کالیفرنیایی به نام جان ربر تصمیم گرفت تا جغرافیای فیزیکی کل منطقه خلیج سانفرانسیسکو را دوباره اختراع کند. ربر یک معلم مدرسه، یک تهیه کننده آماتور تئاتر و یک مهندس خودآموخته بود. او که از فقدان اعتبار خود وحشت نداشت، علناً پیشنهاد ساخت دو سد عظیم در خلیج، ساخت دریاچه های عظیم آب شیرین برای آب آشامیدنی و آبیاری، و بازپس گیری 20000 هکتار زمین برای توسعه را داد. با وجود اینکه او هیچ اختیار شخصی نداشت، مردم طرح ریبر را جدی گرفتند. توسط هیئت تحریریه روزنامه در سراسر کالیفرنیا تایید شد. کنگره ایالات متحده جلساتی را در مورد امکان سنجی آن برگزار کرد. سپاه مهندسین ارتش حتی یک مدل در مقیاس 1.5 هکتاری از خلیج را در یک انبار غاردار Sausalito ساخت تا آن را شبیه سازی کند. این آزمایشات کاستی های فنی را نشان داد، بنابراین این طرح اجرا نشد.

اما آیا امروز کسی در وهله اول چنین دیدگاهی را جدی خواهد گرفت؟ در دهه 1950، مردم از طرح‌های بزرگ استقبال می‌کردند و می‌پرسیدند که آیا آنها کار خواهند کرد یا خیر. امروزه طرح بزرگی که از سوی یک معلم مدرسه می‌آید به‌عنوان بی‌معنی رد می‌شود، و دیدگاه دوربردی که از سوی هر فردی قدرتمندتر به دست می‌آید، به عنوان غرور مورد تمسخر قرار می‌گیرد.

در دهه 1950، آمریکایی‌ها فکر می‌کردند که برنامه‌های بزرگ برای آینده آنقدر مهم است که نمی‌توان آن را به متخصصان واگذار کرد.

خوش بینی نامحدود

پس از یک مرحله بدبینانه کوتاه در دهه 1970، از سال 1982، زمانی که یک بازار صعودی طولانی شروع شد و مهندسی تحت الشعاع مالی به عنوان راهی برای نزدیک شدن به آینده بود، خوش بینی نامحدود بر تفکر آمریکایی حاکم شد. برای یک خوشبین نامشخص،آینده بهتر خواهد بود، اما او دقیقا نمی داند چگونه است، بنابراین هیچ برنامه خاصی نخواهد داشت. او انتظار دارد از آینده سود ببرد اما دلیلی برای طراحی دقیق آن نمی بیند.

به جای اینکه سال ها برای ساختن یک محصول جدید کار کنند، خوش بینان نامشخص محصولاتی را که قبلا اختراع شده اند، دوباره ترتیب می دهند. بانکداران با تنظیم مجدد ساختار سرمایه شرکت های موجود درآمد کسب می کنند. وکلا اختلافات مربوط به چیزهای قدیمی را حل می کنند یا به افراد دیگر کمک می کنند تا امور خود را تنظیم کنند. و سرمایه گذاران سهام خصوصی و مشاوران مدیریت کسب و کار جدیدی راه اندازی نمی کنند. آن‌ها با بهینه‌سازی‌های رویه‌ای بی‌وقفه، کارایی بیشتری را نسبت به قدیمی‌ها کاهش می‌دهند.

در حالی که آینده ای قطعاً خوش بینانه به مهندسانی برای طراحی شهرها و سکونتگاه های زیر آب در فضا نیاز دارد، آینده ای نامشخص خوش بینانه نیاز به بانکداران و وکلای بیشتری دارد. امور مالی مظهر تفکر نامحدود است زیرا تنها راه کسب درآمد زمانی است که هیچ ایده ای برای خلق ثروت ندارید. اگر آنها به دانشکده حقوق نروند، فارغ التحصیلان باهوش کالج دقیقاً به این دلیل به وال استریت می روند که هیچ برنامه واقعی برای حرفه خود ندارند. و هنگامی که به گلدمن می رسند، متوجه می شوند که حتی در امور مالی، همه چیز نامشخص است.

 

سیاست نامعین

سیاستمداران همیشه در زمان انتخابات به طور رسمی در برابر مردم پاسخگو بوده اند، اما امروز آنها هر لحظه با افکار عمومی هماهنگ هستند. نظرسنجی مدرن به سیاستمداران این امکان را می دهد که تصویر خود را دقیقاً مطابق با افکار عمومی قبلی تنظیم کنند، بنابراین در بیشتر موارد، آنها این کار را می کنند.

ما امروز بیشتر مجذوب پیش‌بینی‌های آماری درباره اینکه کشور در چند هفته آینده به چه چیزی فکر می‌کند، مجذوب پیش‌بینی‌های رویایی درباره اینکه کشور در 10 یا 20 سال آینده چگونه خواهد بود، هستیم.

فلسفه نامعین

شما می توانید تغییر به یک نگرش نامشخص را نه فقط در سیاست، بلکه در فیلسوفان سیاسی که ایده های آنها هر دو چپ و راست را تشکیل می دهند، مشاهده کنید.فلسفه جهان باستان بدبینانه بود: افلاطون، ارسطو، اپیکور و لوکرتیوس همگی محدودیت‌های دقیقی را برای توانایی انسان پذیرفتند. تنها سوال این بود که چگونه با سرنوشت غم انگیز خود کنار بیاییم. فیلسوفان مدرن عمدتاً خوش بین بوده اند. از هربرت اسپنسر در سمت راست و هگل در مرکز تا مارکس در چپ، قرن نوزدهم اعتقاد مشترکی به پیشرفت داشت. این متفکران انتظار داشتند که پیشرفت های مادی اساساً زندگی بشر را به سمت بهتر شدن تغییر دهد: آنها خوش بین بودند.

در اواخر قرن بیستم، فلسفه‌های نامعین مطرح شدند. دو متفکر سیاسی غالب، جان رالز و رابرت نوزیک، معمولاً به‌عنوان متضاد آشکار تلقی می‌شوند: در جناح چپ برابری‌خواه، رالز به مسائل مربوط به عدالت و توزیع توجه داشت. نوزیک در جناح راست آزادیخواه بر به حداکثر رساندن آزادی فردی تمرکز کرد. هر دوی آنها معتقد بودند که مردم می توانند به طور مسالمت آمیز با یکدیگر کنار بیایند، بنابراین برخلاف قدیمی ها، خوش بین بودند. اما برخلاف اسپنسر یا مارکس، رالز ونوزیک خوش بینان نامشخصی بودند: آنها چشم انداز خاصی از آینده نداشتند.

نامشخص بودن آنها اشکال مختلفی داشت. رالز نظریه عدالت را با «پرده جهل» معروف آغاز می‌کند: فرض بر این است که استدلال سیاسی منصفانه برای هر کسی که از جهان به‌طور مشخص وجود دارد غیرممکن باشد. رالز به جای تلاش برای تغییر دنیای واقعی افراد منحصربه‌فرد و فناوری‌های واقعی، در مورد جامعه‌ای «ذاتاً باثبات» با انصاف زیاد اما پویایی کمی خیال‌پردازی کرد.

امروز، تفاوت‌های بین برابری‌خواهی لیبرال چپ و فردگرایی آزادی‌خواه را اغراق می‌کنیم، زیرا تقریباً همه در نگرش نامشخص مشترک خود سهیم هستند. در فلسفه، سیاست و تجارت نیز، بحث بر سر فرآیند راهی برای به تعویق انداختن بی‌پایان برنامه‌های مشخص برای آینده‌ای بهتر شده است.

 

زندگی نامحدود

اجداد ما به دنبال درک و افزایش طول عمر انسان بودند. در قرن 16، فاتحان جنگل های فلوریدا را برای چشمه جوانی جستجو کردند. فرانسیس بیکن نوشت که «طولانی شدن عمر» را باید شاخه پزشکی در نظر گرفت. در دهه 1660، رابرت بویل تمدید زندگی (به همراه «بازیابی جوانی») را در صدر فهرست آرزوهای معروف خود برای آینده علم قرار داد. چه از طریق کاوش های جغرافیایی و چه از طریق تحقیقات آزمایشگاهی، بهترین ذهن های رنسانس مرگ را چیزی برای شکست می دانستند.

ما هنوز اسرار زندگی را کشف نکرده‌ایم، اما بیمه‌گران و آماردانان در قرن نوزدهم با موفقیت رازی را درباره مرگ فاش کردند که هنوز بر تفکر ما حاکم است: آنها کشف کردند که چگونه آن را به یک احتمال ریاضی تقلیل دهند. «جدول زندگی» به ما نشان می دهد که در هر سال احتمال مرگ ما وجود دارد، چیزی که نسل های قبلی نمی دانستند. با این حال، به نظر می رسد در ازای قراردادهای بیمه بهتر، از جستجوی اسرار در مورد طول عمر دست کشیده ایم. دانش سیستماتیک از محدوده کنونی طول عمر انسان، این محدوده را طبیعی جلوه داده است. امروزه جامعه ما با این عقاید دوگانه نفوذ کرده است که مرگ هم اجتناب ناپذیر و هم تصادفی است.

در همین حال، نگرش‌های احتمالی دستور کار خود زیست‌شناسی را شکل داده است. در سال 1928، دانشمند اسکاتلندی الکساندر فلمینگ دریافت که یک قارچ ضد باکتری مرموز روی ظرف پتری که فراموش کرده بود در آزمایشگاهش بپوشاند رشد کرده است: او به طور تصادفی پنی سیلین را کشف کرد. از آن زمان تاکنون دانشمندان به دنبال استفاده از قدرت شانس بوده اند. هدف کشف داروی مدرن این است که شرایط ناخوشایند فلمینگ را میلیون‌ها برابر تقویت کند: شرکت‌های داروسازی ترکیبی از ترکیبات مولکولی را به‌طور تصادفی جستجو می‌کنند، به امید اینکه موفق شوند.

اما مثل گذشته کار نمی کند. با وجود پیشرفت های چشمگیر در دو قرن گذشته، در دهه های اخیر بیوتکنولوژی انتظارات سرمایه گذاران یا بیماران را برآورده نکرده است. قانون اروم – که قانون مور عقب مانده است – مشاهده می کند که تعداد داروهای جدید تایید شده به ازای هر میلیارد دلار هزینه شده برای تحقیق و توسعه از سال 1950 هر 9 سال یکبار به نصف کاهش یافته است. هرگز شاهد پیشرفت مشابهی خواهد بود.

استارت آپ های بیوتکنولوژی نمونه ای افراطی از تفکر نامحدود هستند. محققان به جای اصلاح نظریه های قطعی در مورد نحوه عملکرد سیستم های بدن، چیزهایی را آزمایش می کنند که ممکن است کارساز باشند. زیست شناسان می گویند که باید به این روش کار کنند زیرا زیست شناسی زیربنایی سخت است. به گفته آنها، استارت آپ های فناوری اطلاعات به این دلیل کار می کنند که ما کامپیوترها را خودمان ایجاد کردیم و آنها را طوری طراحی کردیم که به طور قابل اعتماد از دستورات ما اطاعت کنند. بیوتکنولوژی دشوار است زیرا ما بدن خود را طراحی نکرده‌ایم، و هر چه بیشتر در مورد آنها یاد بگیریم، پیچیده‌تر می‌شوند.

آیا خوش بینی نامحدود حتی ممکن است؟

تصمیمات بی نهایت خوش بینانه ما چه آینده ای به همراه خواهد داشت؟ اگر خانواده‌های آمریکایی پس‌انداز می‌کردند، حداقل می‌توانستند انتظار داشته باشند که بعداً پولی برای خرج کردن داشته باشند. و اگر شرکت‌های آمریکایی سرمایه‌گذاری می‌کردند، می‌توانستند انتظار داشته باشند که در آینده از مزایای ثروت جدید بهره ببرند. اما خانوارهای ایالات متحده تقریباً هیچ چیز پس انداز نمی کنند. و شرکت‌های آمریکایی بدون سرمایه‌گذاری در پروژه‌های جدید اجازه می‌دهند پول نقد در ترازنامه‌های خود انباشته شود، زیرا هیچ برنامه مشخصی برای آینده ندارند.

سه دیدگاه دیگر از آینده می توانند کارساز باشند.

شما تصور می کنید بدبینی قطعی با ساختن چیزهایی کار می کند که می توان بدون انتظار چیز جدیدی از آن کپی کرد. بدبینی نامشخص به این دلیل کار می کند که خود را برآورده می کند: اگر فردی سست و کم توقع باشید، احتمالاً برآورده خواهند شد. اما خوش‌بینی نامشخص ذاتاً ناپایدار به نظر می‌رسد: اگر کسی برای آن برنامه‌ریزی نکند، چگونه آینده بهتر می‌شود؟

در واقع، اکثر افراد در دنیای مدرن قبلاً پاسخی برای این سؤال شنیده‌اند: پیشرفت بدون برنامه‌ریزی چیزی است که ما آن را «تکامل» می‌نامیم. خود داروین نوشته است که زندگی بدون اینکه کسی قصدش را داشته باشد به “پیشرفت” گرایش دارد. هر موجود زنده ای فقط یک تکرار تصادفی روی موجودات دیگر است و بهترین تکرارها برنده می شوند.نظریه داروین منشأ تریلوبیت‌ها و دایناسورها را توضیح می‌دهد، اما آیا چنین است به دامنه هایی که بسیار دور هستند گسترش یافته است؟ همانطور که فیزیک نیوتنی نمی تواند سیاهچاله ها یا بیگ بنگ را توضیح دهد، روشن نیست که زیست شناسی داروینی باید توضیح دهد که چگونه می توان جامعه ای بهتر ساخت یا چگونه از هیچ کسب و کار جدیدی ایجاد کرد. با این حال در سال های اخیر استعاره های داروینی (یا شبه داروینی) در تجارت رایج شده است. روزنامه نگاران بقای واقعی در اکوسیستم های رقابتی را به بقای شرکت ها در بازارهای رقابتی تشبیه می کنند. از این رو، همه سرفصل‌هایی مانند «داروینیسم دیجیتال»، «داروینیسم دات کام» و «بقای کلیک‌ترین‌ها» منتشر می‌شوند.

حتی در سیلیکون ولی که مهندسی محور است، کلمات رایج در حال حاضر نیاز به ایجاد یک “استارت آپ ناب” دارند که می تواند با محیطی همیشه در حال تغییر “تطبیق” و “تکامل” یابد. به کارآفرینان بالقوه گفته می شود که هیچ چیز را نمی توان از قبل شناخت: ما باید به آنچه مشتریان می گویند گوش دهیم، چیزی جز یک «حداقل محصول بادوام» تولید نکنیم و راه خود را برای موفقیت تکرار کنیم.

ایجاد تغییرات کوچک در چیزهایی که از قبل وجود داشته اند ممکن است شما را به حداکثر محلی برساند، اما به شما کمک نمی کند حداکثر جهانی را پیدا کنید. می‌توانید بهترین نسخه برنامه‌ای را بسازید که به افراد اجازه می‌دهد دستمال توالت را از آیفون خود سفارش دهند. اما تکرار بدون برنامه جسورانه شما را از ۰ به ۱ نمی‌برد. یک شرکت عجیب‌ترین مکان برای یک خوش‌بین نامشخص است: چرا باید انتظار داشته باشید که کسب‌وکارتان بدون برنامه‌ریزی برای تحقق آن موفق شود؟ داروینیسم ممکن است در زمینه های دیگر نظریه خوبی باشد، اما در استارتاپ ها، طراحی هوشمند بهترین کار را دارد.

 

بازگشت طراحی

اولویت دادن به طراحی بر شانس به چه معناست؟ امروزه، “طراحی خوب” یک الزام زیبایی شناختی است و همه از افراد تنبل گرفته تا یوپی ها با دقت ظاهر بیرونی خود را “مرور” می کنند. درست است که هر کارآفرین بزرگ در درجه اول یک طراح است. هر کسی که یک آی دیوایس یا یک مک بوک نرم ماشین کاری شده در دست داشته باشد، نتیجه وسواس استیو جابز با کمال بصری و تجربی را احساس کرده است. اما مهم ترین درسی که باید از جابز گرفت، ربطی به زیبایی شناسی ندارد. بزرگترین چیزی که جابز طراحی کرد، تجارت او بود. اپل برنامه های چند ساله مشخصی را برای ایجاد محصولات جدید و توزیع موثر آنها تصور و اجرا کرد. «حداقل محصولات قابل دوام» را فراموش کنید.از زمانی که او اپل را در سال 1976 راه اندازی کرد، جابز دید که می توانید دنیا را از طریق برنامه ریزی دقیق تغییر دهید، نه با گوش دادن به بازخوردهای گروه متمرکز یا کپی برداری از موفقیت های دیگران.

برنامه ریزی بلندمدت اغلب توسط دنیای کوتاه مدت نامشخص ما کمتر ارزش گذاری می شود. هنگامی که اولین آی پاد در اکتبر 2001 منتشر شد، تحلیلگران صنعت نتوانستند چیزی بیشتر از “یک ویژگی خوب برای کاربران مکینتاش” را ببینند که “هیچ تفاوتی” برای بقیه جهان ایجاد نمی کند. جابز برنامه‌ریزی کرد که آی‌پاد اولین نسل جدید دستگاه‌های قابل حمل پس از رایانه باشد، اما این راز برای اکثر مردم نامرئی بود.  ….

ادامه دارد