روش شناسی سیستم های نرم – کارگاه آموزش مجازی – مهرماه 1402

بسمه تعالی

روش شناسی سیستم های نرم

کارگاه آموزش مجازی – برنامه ریزی سیستم های نرم – مهرماه 1402

زیر نظر : دکتر محسن فردرو

دکترای مدیریت اجرایی DBA

و دانش آموخته دکترای مدیریت و برنامه ریزی فرهنگی PHD

به طور کلی، یک رویکرد سیستمی برای ایجاد درک روابط متقابل بین اجزای مختلف در محیط، پروژه و ذینفعان استفاده می شود. از طریق تعمیم مولفه های مختلف، تیم پروژه بهتر می تواند ماهیت متقابل عوامل را درک کند . علاوه بر این، رویکرد سیستمی به تیم پروژه اجازه می دهد تا وضعیت را به طور کامل درک کند، از جمله منابع، مواد، شرایط بازار، نیازهای سازمانی، ذینفعان و غیره. با درک این عوامل، پروژه بهتر می‌تواند اهداف را برآورده کند و وضعیت نهایی را در ذهن نگه دارد تا اطمینان حاصل شود که کارآمدترین و مؤثرترین فرآیند ممکن انجام شده است.

این روشی منظم برای مشاهده محیط و شناسایی راه‌حل‌های بالقوه برای مشکلات و در عین حال بهره گیری از فرصت‌ها است. این فرصت ها را می توان از طریق درک این موضوع که همه چیز به هر چیز دیگری در محیط یا سازمان مرتبط است، تحقق بخشید.

یک سیستم ترکیبی از اجزای متعدد مرتبط و وابسته است که از طریق تعامل با یکدیگر، یک کل را ایجاد می کنند. بنابراین، یک سیستم مجموعه ای از عوامل یا اجزای متمایز است که یک کل پیچیده را تشکیل می دهند. اگرچه این تعریف کلی است، اما عنصر کلیدی یک سیستم این است که چگونه مجموعه عوامل یا اجزاء با هم جمع می شوند تا یک نتیجه را ایجاد کنند . این نتیجه توسط عناصر منفرد قابل دستیابی نیست و یک نتیجه فقط از طریق تعامل بین اجزا و عوامل و بین آنها ایجاد می شود.

با بکارگیری رویکرد سیستمی در مدیریت ، پروژه به ترکیبی از سیستم های فرعی تغییر می کند که با هم کار می کنند تا یک سیستم گسترده تر ایجاد کنند . اثربخشی و عملکرد سیستم گسترده تر تحت تأثیر عملکرد متناظر زیرسیستم هایی است که از آن تشکیل شده است. بنابراین، با مشاهده فرآیند مدیریت پروژه به عنوان یک سیستم که به عنوان یک موجودیت متشکل از زیر سیستم ها عمل می کند، مدیران پروژه می توانند مناطقی را در پروژه شناسایی کنند که می تواند منجر به موفقیت یا شکست شود. با این حال، سیستم‌های فرعی که پروژه را تشکیل می‌دهند به عوامل داخلی سازمان محدود نمی‌شوند واجزا یا عوامل خارجی نقش مهمی در رویکرد سیستمی دارند.

از طریق یک رویکرد سیستمی، مدیر پروژه، تیم پروژه و سازمان پروژه ، این اختیار را پیدا می‌کنند که در هنگام اجرای تغییرات یا پروژه‌ها، تأثیرات محیطی را در نظر بگیرند.

قبل از اینکه یک مدیر پروژه استفاده از یک رویکرد سیستمی را در نظر بگیرد ، چندین مؤلفه وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند:

چگونه تمام وظایف، فعالیت ها، فرآیندها و محصولات پروژه به یکدیگر بستگی دارند. این مهم باید باید مستند شود. با این حال، درک ویژگی‌ اجزای منفرد ، خارج از وابستگی‌های آن‌ها، نیاز به توجه دارد.
اهداف پروژه باید روشن باشد. هر یک از اجزای پروژه باید در جهت آن اهداف کار کنند.
منابع پشتیبان پروژه باید در سرتاسر یکسان باشد. در مواردی که منابع اضافی مورد نیاز است، تأثیرات بر نتیجه باید در نظر گرفته شود. این شامل تأثیر بر کیفیت، محدوده، بودجه و برنامه است.
عدم قطعیت در یک پروژه مورد انتظار است. توجه به فرآیندهای مدیریت ریسک و مسائل آن لازم است.
منابع باید بر اساس مهارت ها و تجربه ها نقش ها و مسئولیت ها اختصاص داده شود.
تجسم را می توان برای پشتیبانی از مستندسازی پیچیدگی ها استفاده کرد.

نحوه اعمال رویکرد سیستمی

علاوه بر استفاده از روش‌های سنتی مدیریت پروژه، از رویکرد سیستمی می‌توان برای مدیریت مؤثر پروژه استفاده کرد. بر اساس تئوری سیستم ها، 4 ابزار و اصل اولیه وجود دارد که می توان از کوه یخ تفکر سیستمی، استفاده کرد.

مناسبت ها ( Events)

این سطح به دنبال این است که بفهمد چه چیزی شناخته شده است، و در صورت بروز مشکل، علل، محرک ها و عوارض جانبی آن چیست. همه پروژه ها به طور یکسان ایجاد نمی شوند و در نتیجه هر مشکلی را نمی توان به راحتی حل یا درک کرد. بنابراین، یک کاوش و تحلیل کامل برای بررسی الگوها/روندهای عمیق‌تر، ساختار زیربنایی و مدل‌های ذهنی مورد نیاز است . برای دستیابی به این هدف، تیم پروژه باید مستندسازی کند:

o بیانیه مشکل

o محرک ها، علل و عوارض جانبی

o واکنش های ذینفعان مختلف

o پیوند بین مشکلات و راه حل هایی که قبلاً انجام شده است.

روندها و الگوهای رفتار(Trends and patterns of behaviour)

بر اساس آنچه در تجزیه و تحلیل رویدادها بیان شد، تیم پروژه باید در نظر بگیرد که کدام روندها یا الگوهای مختلف با مشکل مرتبط هستند . این شامل:

o زمانی که اتفاق می افتد (فرکانس)

o چه کسی تحت تاثیر قرار گرفته است

o اقدامات انجام شده برای اصلاح

o تعاملات بین رویداد و سایر عوامل

o شناسایی علل بالقوه

o آزمایش راه حل های بالقوه

ساختار لایه ای(Underlying structure)

برای تعیین ساختار سیستم فعلی ، تیم پروژه باید در نظر داشته باشد:

o عناصر محیطی درون سیستم

o علل الگوهای رفتاری

o ذینفعان درون سیستم

o تعاملات اساسی بین ذینفعان، محیط و علل.

مدل های ذهنی(Mental models)

در نظر گرفتن مفروضات، باورها، انتظارات و ارزش‌های اساسی در ساختار سیستم ضروری است . این امر مستلزم این است که تیم پروژه درک کند:

o چه چیزی ساختار زیرین را پشتیبانی می کند

o ارزش ها، انتظارات و باورهای درون سیستم و محیط وسیع تر

o چگونه مشکل درک می شود

o راهکارهای پیشنهادی و نحوه اجرا و تحلیل آنها.

رویکردهای سیستمی را می توان از طریق یک روش چرخه ای که روابط بین هر جزء از یک فاز پروژه را در نظر می گیرد، اعمال کرد.

با به کارگیری رویکرد سیستمی، سازمان ها می توانند تعاملات بین حوزه ها، اسناد و وظایف و فعالیت های مختلف را درک کنند. با استفاده از رویکرد سیستمی:

مدیران پروژه قادرند نیاز به رویکردی جامع برای تهیه، برنامه ریزی و اجرای پروژه را درک کنند.
مولفه های چند بعدی که بر نتایج یک پروژه تأثیر دارند (به عنوان مثال، فناوری، مالی، منابع، فرهنگی و غیره) می توانند مستند شوند.
مدیران پروژه می توانند درک کنند که چگونه ابعاد یا اجزای ساختاری مختلف بر ذینفعان و انتظارات آنها تأثیر می گذارد و چگونه بازار و محیط می تواند به سرعت و به طور قابل توجهی تغییر کند. این معمولاً در پاسخ به عوامل اقتصادی، مسائل زیست محیطی، ارزش های ذینفعان، چرخه های خبری و غیره است.
تعاملات سرتاسری بین وظایف، فعالیت ها، منابع، ذینفعان و غیره در نظر گرفته شده و برای رسیدن به اهداف و مقاصد مشترک سیستم (یا پروژه) گسترده تر، با هم کار می کنند.

بنابراین، هنگامی که رویکرد سیستمی برای یک پروژه اعمال می شود، مدیران پروژه بهتر می توانند به شرایط خارج از کنترل خود پاسخ دهند و کارایی هایی را در محدوده پروژه های خود ایجاد کنند تا نتایج را به حداکثر برسانند.

روش سیستم های نرم

روش‌شناسی سیستم‌های نرم ، رویکردی است که برای ایجاد ساختار در مسائل پیچیده و ایجاد تغییراتی که هم برای همه ذینفعان امکان‌پذیر و هم خواستار آن هستند، استفاده می‌شود. این ذینفعان شامل ذینفعان داخلی (کارکنان، توسعه دهندگان) و ذینفعان خارجی (کاربران، مشتریان، رقبا) هستند. در نتیجه، همه بینش‌ها و راه‌حل‌های متفاوتی برای حل یک مشکل ارائه می‌دهند .

یک سیستم نرم را می توان به عنوان یک سیستم فعالیت انسانی تعریف کرد. سیستمی زنده و پویا و هدفمند و سازماندهی شده به این صورت که گروه هایی از مردم به طور جمعی برای رسیدن به یک هدف یا نتیجه کار می کنند.

روش شناسی سیستم های نرم، طوری طراحی شد که به هر گروه ناهمگن از ذینفعان این فرصت را بدهد تا بینش خود را در مورد مشکل ارائه دهند. هر گروه یا ذینفعان می توانند مشکل را به روش خود مستند کنند و بینش خود را در مورد نتایج یا راه حل های ممکن یا مطلوب ارائه دهند .

از طریق همکاری می توان راه حلی ایجاد کرد که مورد توافق همه ذینفعان باشد. این رویکرد برای نشان دادن پیوندهای بین دنیای واقعی و ملاحظات و اجزای مستند در دنیای سیستم ها استفاده می شود.

7هفت مرحله در روش شناسی سیستم های نرم پیشنهاد شده است:

این مراحل لزوماً به ترتیب خطی انجام نمی شوند و ممکن است نیازی به تکمیل برخی از مراحل نباشد. این مراحل باید برای حمایت از همکاری، تصمیم گیری و حل مشکل استفاده شوند.

مرحله 1. وضعیت مشکل را شناسایی کنید

این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات مرتبط برای درک وضعیت مشکل است. چندین ابزار وجود دارد که می‌توان از آنها برای پشتیبانی از جمع‌آوری اطلاعات استفاده کرد ، از جمله:

مصاحبه ها
نظرسنجی ها
جلسات طوفان فکری
داده های تاریخی و فعلی
مقالات خبری
تجزیه و تحلیل اسناد
ساختار سازمانی
سیاست های کنترل
جلسات مشاهده.

تجزیه و تحلیل باید از طریق اطلاعات جمع آوری شده، ازدرک مؤلفه ها و عوامل احتمالی که می تواند بر وضعیت مشکل تأثیر بگذارد ، پشتیبانی کند.

مرحله 2. وضعیت مشکل را توصیف کنید

از مرحله یک ، تحلیلگر اطلاعات کافی برای درک فضای مشکل و مستندسازی وضعیت از طریق تصاویر یا نمودارها دارد. ابزار توصیه شده تنظیم نمودار و تصویر عمیق از مشکل است . این تصویر، وضعیت مشکل را با استفاده از یک نمایش گرافیکی از روابط مختلف، مکانیسم های ارتباطی، فرآیندها، ساختار، افراد، نگرانی ها، تعارض ها ترسیم می کند. یک تصویر غنی می تواند تصاویر، متن، نمادها …را در خود جای دهد.

مرحله 3. تعاریف کلیدی را شرح دهید

هنگامی که تصویر غنی ایجاد شد، گام بعدی تعیین بهترین راه برای عملکرد سیستم است. این فرآیند با ایجاد تعاریف ریشه ای شروع می شود که نمای ایده آلی از سیستم ها و ساختارهای کلیدی ارائه می دهد .

مشتریان ، ذینفعان و بازیگران کلیدی در یک سیستم چه کسانی هستند؟

بازیگران: کارکنان درون سازمان که از فرآیند تحول حمایت می کنند چه کسانی هستند؟

تبدیل: کدام فرآیند تغییر خواهد کرد، به ویژه با توجه به اینکه خروجی چیست و چگونه مشکل حل خواهد شد؟

جهان بینی: تصویر بزرگتر یا دیدگاه محیطی از وضعیت، به ویژه ذینفعان درون محیطی که می توانند بر تحول تأثیر بگذارند، چیست؟

مالکان: چه کسی می تواند تغییرات را ایجاد کند یا قدرت تأیید شروع و پایان پروژه یا تغییر را دارد؟

محدودیت‌های زیست‌محیطی: چه عناصری در محیط‌زیست هستند که تأثیر می‌گذارند و ظرفیت تأثیر منفی بر سیستم را دارند و چگونه باید مدیریت شوند؟

بنابراین، یک تعریف ریشه ای به عنوان بیانیه ای تعریف می شود که به طور مختصر و واضح سیستم مورد علاقه (یا تحت بررسی) را توصیف می کند.

مرحله 4: مدل های مفهومی ایجاد کنید

این مرحله مستلزم ایجاد یک مدل مفهومی است که برای تجزیه و تحلیل فعالیت‌هایی که برای انجام تحول باید رخ دهند، استفاده می‌شود. فعالیت های مشخص شده فقط باید بر اساس اقدامات انجام شده توسط بازیگران (داخلی سازمان) باشد. این فعالیت ها باید به تعریف ریشه پیوند داده شوند و محدود به یک گروه پروژه برای کنترل شوند . همه فعالیت ها برای دستیابی به اهداف تحول نیاز دارند و فعالیت ها باید شامل نظارت بر تحول و ارائه بازخورد باشد. باید در نظر بگیرد که منظور از موفقیت چیست، چگونه اندازه گیری می شود و چه کسی آن را اندازه گیری می کند.

فعالیت های کلیدی مورد نیاز برای مثال عبارتند از:

تعیین کنید چه عواملی بر استفاده از خدمات تأثیر می گذارد.
ارزیابی اقدامات لازم برای بهبود آنها.
اقدام کنید.
اندازه گیری تغییر رفتار.
اندازه گیری تاثیر تغییر بر محیط زیست.
نتایج را گزارش کنید.
نظارت و مدیریت عملکرد سیستم، توصیه بهبود.

فرآیند نظارت و کنترل باید مؤثر بودن، کارآمد بودن واثربخشی هنگام برنامه ریزی را در نظر گیرد:

موثر: آیا سیستم آنطور که باید عمل می کند؟ آیا سیستم به اهداف سازمانی گسترده تر کمک می کند؟
کارآمد: آیا سیستم از کمترین تعداد منابع استفاده می کند؟ آیا از منابع به درستی استفاده می کند؟
کارایی: آیا سیستم نتایج مورد انتظار را ارائه می دهد؟

یکی دیگر از اجزای حیاتی یک مدل مفهومی، استفاده از حلقه های بازخورد است .

در مدل های مفهومی، معمولاً دو شکل وجود دارد:

حلقه بازخورد داخلی. این حلقه نشان می‌دهد که چگونه بازیگران (یا فردی که کار را تکمیل می‌کنند) باید نحوه کار خود را برای رویارویی با تحول تغییر دهند.
حلقه بازخورد خارجی. این حلقه به پیوندهای بین ورودی ها و خروجی ها نگاه می کند، به ویژه به نحوه عملکرد سیستم علاقه مند است.

بنابراین، یک مدیر پروژه مؤثر باید معیارهای موفقیت خود را برای تحول به وضوح تعریف کند و اطمینان حاصل کند که آنها در سیستم ساخته شده اند.

مرحله 5. مدل های مفهومی را با واقعیت مقایسه کنید

مدل های مفهومی از طریق به کارگیری تئوری توسعه یافته اند. با این حال، آنها لزوما نماینده واقعیت نیستند. بنابراین، مستلزم درک این است که چقدر این مدل ها منعکس کننده دنیای واقعی هستند . این نیاز به تجزیه و تحلیل شکاف ها دارد تا مشخص شود که آیا راه حل ارائه شده نیازها را برآورده می کند یا خیر.

برای مثال تعیین کنید چه عواملی بر استفاده از خدمات تأثیر می گذارد. تحلیلی از نیازها و انتظارات مشتریان انجام دهید. این می تواند یک مکانیسم بازخورد مداوم (به عنوان مثال، نظرسنجی بازخورد) باشد. بازخورد را مستند کنید و نیازهای مشتریان و کاربران را تحلیل کنید.

اقدامات لازم برای بهبود این موارد را ارزیابی کنید. استراتژی بر اساس بازخورد اقدامات قابل دستیابی که می تواند برای بهبود سیستم اجرا شود تعیین می شود. وظایف و فعالیت های قابل انجام را مشخص کنید و یک رویکرد مداوم برای بهبود خدمات ایجاد کنید.

مرحله 6. امکان سنجی را ارزیابی کنید و تغییرات را تعریف کنید

بر اساس نتایج مرحله 5، ارزیابی امکان سنجی تغییرات پیشنهادی مورد نیاز است .تغییرات معمولاً به عنوان تغییر در موارد زیر طبقه بندی می شوند:

ساختار سازمانی
رویه ها و فرآیندها
نگرش ها یا رفتارها.

این امر مستلزم تجزیه و تحلیل 3 عنصر اصلی است: امکان سنجی، اولویت ها و تجزیه و تحلیل ریسک.

امکان پذیری

امکان سنجی مستلزم درک چگونگی انجام فعالیت های مختلف است. یک تحلیل امکان‌سنجی باید در نظر بگیرد که چه چیزی قابل دستیابی است ، بر اساس:

امکان سنجی فرهنگی: آیا کارمندان یا بازیگران درگیر قادر به تکمیل کار خواهند بود؟
امکان سنجی فنی: پشتیبانی مورد نیاز یا فناوری مدرن مورد نیاز برای اجرای تغییر چیست؟
وابستگی ها: آیا پیوندهایی بین سیستم های سازمانی و فناوری وجود دارد؟ به‌روزرسانی‌ها به چه ترتیبی باید انجام شوند؟
برد-برد: آیا تغییرات توصیه شده کار را برای سازمان، کارمندان و مشتریان آسان تر می کند؟

تغییرات باید بر اساس اینکه چه تأثیری بر تحول مورد نظر خواهند گذاشت، چه خطراتی دارند و اجرای آنها چقدر دشوار خواهد بود، اولویت بندی شوند.

هر جزء دیدگاه متفاوتی از سازمان برای عملکرد کارآمد و موثر ارائه می دهد. این اجزا عبارتند از:

چشم انداز مالی: معیارهای مختلف هزینه درگیر در سازمان، پروژه و یا تغییر را تشریح می کند.
دیدگاه مشتری: نشان می دهد که چگونه رضایت مشتری، حفظ و سهم بازار اندازه گیری و بهبود می یابد.
دیدگاه فرآیندهای داخلی: مشخص می کند که تغییر چه هزینه ای خواهد داشت و چگونه بر کیفیت فرآیندهای داخلی کسب و کار تأثیر می گذارد.
دیدگاه نوآورانه: معیارهای رضایت کارکنان، مدیریت دانش، نرخ بهبود و تعداد یا درصد کارکنان شامل بهبود را مشخص می کند.

تحلیل ریسک

سومین ابزار برای حمایت از ارزیابی امکان سنجی، تکمیل ارزیابی ریسک است. تجزیه و تحلیل ریسک فرآیندی است که احتمال و تأثیر یک ریسک را تعیین می کند. ارزیابی در نظر می‌گیرد که چگونه ریسک بر برنامه، کیفیت، بودجه و محدوده پروژه تأثیر می‌گذارد. هر ریسک باید شناسایی، تجزیه و تحلیل و به عنوان بخشی از ارزیابی امکان سنجی در نظر گرفته شود. برای تکمیل ارزیابی، مدیر پروژه باید امکان‌سنجی بالقوه تغییرات، اولویت هر تغییر و سطح ریسک مرتبط را درک کند. این باید به عنوان یک راهنما برای کمک به تعیین اینکه کدام تغییرات باید اجرا شوند استفاده شود.

مرحله 7. برای اجرای تغییرات پیشنهادی اقدام کنید

مرحله نهایی اجرای تغییرات پیشنهادی و توافق شده است. پیاده سازی باید مراحل لازم را که در مدل مفهومی (و تحلیل واقعیت) مشخص شده است، دنبال کند. پس از پیاده سازی، این پتانسیل برای تغییرات سیستم وجود دارد تا فرصت ها و مشکلات جدیدی را فراهم کند که نیازمند پاسخ است. در نتیجه، فرآیند باید دوباره شروع شود.

مرورنهایی:

فرآیند روش شناسی سیستم های نرم

مرحله 1: پیدا کردن

این مرحله را مقدمه ای برای بیان وضعیت مشکل بدانیم.

مرحله 2: بیان وضعیت مشکل

این مرحله شامل ارتباط و اعتبار سنجی ایده های محقق در مورد وضعیت مشکل است. آیا ایده های محقق در مورد وضعیت مشکل توسط طیف گسترده ای از بازیگران سازمانی به اشتراک گذاشته شده است . ترسیم تصاویر بدون ساختار که هر چیزی را که ما می توانیم در مورد موقعیتی که در حال تجزیه و تحلیل می کنیم به اشتراک بگذاریم.

پیشنهاد شده است سه تصویر مختلف طراحی شودکه جنبه های مختلف موقعیت را نشان می دهد:

مداخله (فرایند تحلیل) و نقش شما در آن: چرا تحلیل را انجام می دهید؟ برای چه کسی با چه کسی مشتری شما می خواهد از تجزیه و تحلیل به چه چیزی برسد (این بسیار مهم است: اهداف سیستم شما چیست؟) – این اطلاعات تصمیمات شما را در مورد اینکه چه چیزی را ترک کنید و چه چیزی را از سیستم خود حذف کنید، اطلاع می دهد.
زمینه اجتماعی: افراد درگیر در موقعیت مورد تجزیه و تحلیل چه کسانی هستند و چگونه با یکدیگر ارتباط دارند؟
زمینه سیاسی: چه کسی قدرت را در دست دارد؟ بر سر چه کسی قدرت چگونه اعمال می شود؟ چگونه مقاومت می شود؟ آیا شخص “مسئول” کسی است که باعث می شود همه چیز اتفاق بیفتد؟

برای شروع سعی کنید تصاویر غنی شما تا حد امکان بدون ساختار باشند تا بتوانید آنچه را که در حال حاضر وجود ندارد و همچنین آنچه را که وجود دارد بررسی کنید.

مرحله 3: استخراج تعاریف ریشه ای از سیستم های مربوطه

مرحله 4: استخراج مدل های مفهومی

استخراج مدل مفهومی روشی برای تجزیه و تحلیل فعالیت هایی است که باید انجام شوند تا به وضوح مشخص شود که بازیگران برای دستیابی به تحول چه کاری باید انجام دهند. بپرسید: چه چیزی موفقیت را برای این سیستم تعریف می کند؟ چگونه می توانم آن موفقیت را اندازه گیری کنم؟ بازیگران من برای سنجش موفقیت باید چه کار کنند؟

یک عنصر مهم از مدل های مفهومی حلقه های بازخورد هستند. معمولاً در هر مدل مفهومی دو حلقه بازخورد وجود دارد:

حلقه بازخورد داخلی، که به بازیگران درگیر در چشم انداز سیستم فعالیت انسان مدل شده اجازه می دهد تا نحوه انجام کار خود را تنظیم کنند .
حلقه بازخورد خارجی، بین ورودی ها و خروجی های مدل سیستم فعالیت. این به مدیران اجازه می دهد تا سیستم فعالیت را به عنوان یک کل ارزیابی و مدیریت کنند.

مرحله 5: مقایسه مدل با واقعیت بیرونی

هرگز نمی توانید فراموش کنید که مدل شما نشان دهنده “دنیای واقعی” نیست.

مدل شما نشان دهنده راه مؤثرتری برای دستیابی به اهداف کاری مورد نظر است، بر اساس اینکه چگونه ذینفعان اصلی درک می کنند که سیستم فعالیت انسانی باید انجام شود.

… هدف از همه این فعالیت ها فقط ترسیم تصاویر زیبا نیست، بلکه ارائه مجموعه ای محکم از توصیه های اولویت بندی شده برای تغییراتی که باید در سیستم های فعالیت موجود ایجاد شود

مرحله 6: تجزیه و تحلیل تغییرات امکان پذیر و مطلوب

در نظر داشته باشید که افراد درگیر در سیستم باید با این تغییرات زندگی کنند و مطمئن شوند که از آنها راضی هستند و آنها را مناسب می دانند. سه عنصر وجود دارد که باید در نظر گرفته شود: امکان سنجی، اولویت ها و ریسک

امکان پذیری

مطمئن شوید کدام تغییرات امکان پذیر است و کدام خیر (و چرا) .

در نظر گرفتن:

امکان سنجی فرهنگی: آنچه برای افراد شاغل در این بخش از سازمان (از دیدگاه آنها) قابل قبول است.
امکان سنجی فنی: چه چیزی برای پشتیبانی از فناوری رایانه مناسب است و چه چیزی باید به عنوان یک فرآیند دستی باقی بماند – و همچنین آنچه که می توان رایانه ای کرد.
وابستگی بین سیستم های کاری و بین سیستم های فنی. گاهی اوقات لازم است یک مجموعه از تغییرات را قبل از انجام مجموعه دیگری تکمیل کنید.
برد-برد: آیا این تغییر زندگی را برای مردم آسان تر می کند؟ . اگر زندگی مردم سخت‌تر شود، در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند و احتمالاً راه‌هایی برای خراب کردن آن پیدا می‌کنند. منطقی است که تغییراتی را تعریف کنیم که افراد درگیر در سیستم فعالیت بپذیرند. شاید لازم باشد راه‌هایی برای سازش پیدا کنید تا همه با تغییراتی که پیشنهاد می‌کنید برنده شوند.

اولویت ها

اولویت بندی تغییرات یکی از مهمترین وظایف در کل تحلیل است. یکی از راه‌های اولویت‌بندی تغییر، استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن است. تغییرات با بالاترین امتیاز باید بالاترین اولویت را برای اجرا داشته باشند. با این حال، هنگام تعیین اولویت ها باید امکان سنجی و ریسک را نیز در نظر بگیرید.

تحلیل ریسک

مرحله 7: اقدام

هنگام اجرای تغییر، دو اصل اساسی مدیریت تغییر را در نظر بگیرید:

سعی نکنید همه چیز را به یکباره تغییر دهید. مجموعه‌ای از تغییرات تدریجی را برنامه‌ریزی کنید و پس از اجرای هر یک، نیاز به تغییر را دوباره ارزیابی کنید.
افرادی که واقعاً در سیستم فعالیت کار می کنند را درگیر کنید. اگر با تغییرات موافق نباشند، احتمالاً این یک شکست چشمگیر خواهد بود.