زنان در فناوری‌ها و دستگاه‌های پزشکی-مدیران تحول آفرین
چه چیزی یک مدیر تحول آفرین می سازد؟
نویسنده : داوود سلیانچی
جریان های بزرگ جهانی شرکت ها را بر آن می دارند تا مدل کسب وکار خود را به سرعت بازسازی کنند و در عین حال به نیازهای بلندمدت پاسخ دهند. بدون انجام این کار، شرکت ها در معرض خطر این هستند که دیگر دوام نیاورند.
فناوری‌ها و دستگاه‌های پزشکی نیز از این قاعده مستثنی نیست – تسریع تغییرات تکنولوژیکی، یک اکوسیستم در حال تکامل مراقبت های بهداشتی و تغییر رفتارهای بیمار و مشتری، فرصت ها و الزاماتی را برای شرکت ها ایجاد می کند تا تصور کنند چگونه می توانند در این صنعت رقابت کنند.
به دلیل این رونده ای در حال تغییر، فناوری‌ها و دستگاه‌های پزشکی می تواند از رهبران متحول کننده ای بهره مند شود که عملکرد شرکت را نه تنها از طریق تصمیمات تجاری، بلکه از طریق رفتارهای رهبری خود مدیریت می کنند. ما در تعاملات خود با متخصصان در این صنعت، به ویژه از مدیران زن الهام گرفتیم که نمونه ای از پنج تمایز PwC از رهبری تحول آفرین بودند. این موضوع و این حقیقت که زنان تنها ۲۱ درصد از مدیران اجرایی ۱۰۰ شرکت بزرگ تجهیزات پزشکی جهان را تشکیل می دهند، براساس برون سپاری طراحی پزشکی، ما را بر آن داشت تا بررسی کنیم که چه چیزی زنان را قادر به رشد در این صنعت می کند.
ما با تعداد انگشت شماری از مدیران زن مصاحبه کردیم تا در مورد مسیر زندگی و تجربیات جمعی حرفه ای آنها که دهه ها و قاره ها را در بر می گیرد، بیاموزیم.
تعدادی از مدیران اجرایی زن ؛ در مورد مسیر زندگی و تجربه حرفه ای خود در طی سالها بدست آورده اند را برای یاد گیری در اختیار ما قرار می دهند، پنج متمایزکننده و مهم در رهبری کار خود به شرخ ذیل بیان داشتند .
دنیا را درک کنید
رهبران تحول گرا باید جایگاه خود را در یک بازار – و یک جهان – درک کنند که زیر پای آن ها حرکت می کند و به سمت افق استراتژیکی پیش می رود که ممکن است هنوز قادر به دیدن آن نباشند. آن ها به عنوان سازمان ها، تیم ها و افراد، باید دنیای پیچیده ای را درک کنند و از دیگران در انجام همین کار حمایت کنند. در مدتک این امر ممکن است نیاز به نگاهی خارج از کتاب بازی سنتی بهبود محصول افزایشی، فعالیت معاملات محدود و سرمایه گذاری بی چون و چرا در فروش و بازاریابی داشته باشد. همه اینها در زمینه یک اکوسیستم مراقبت های بهداشتی پویا است که بر نیازهای در حال تکامل جوامع بیمار متنوع تمرکز می کند.
در محیط چندوجهی و همیشه در حال تغییر فن آوری، ایجاد حس می تواند برای رهبران چالش برانگیز باشد، اما احتمالا ضروری است. رهبران زن که با آن ها صحبت کردیم، با استفاده از تفکر، آینده نگری و فروتنی، جایگاه شرکت های خود در بازار را به دقت زیر نظر داشتند تا تصمیم بگیرند که باید کجا باشند تا ارزش معنادار و شخصی سازی شده ای به جامعه ارائه دهند. شناسایی رونده ای کلان جهانی، این که این روندها چگونه بر بازار شما تاثیر می گذارند، و در نتیجه چه تصمیماتی باید بگیرید، کلیدی است.
“در دنیای اطلاعات ناقص، شما باید مایل باشید که برای چشم انداز شرکت خود موضع گیری کنید.”
دستیابی به چنین درک چند بعدی احتمالاً مستلزم تیم های متنوع و جمع آوری دیدگاه در سرعت و مقیاس است. با این اوصاف، حرکت به سوی یک هدف واحد می‌تواند برای درک جهان – و ترسیم مسیری برای چگونگی نوآوری در میان عدم اطمینان، حیاتی باشد.
مانند بسیاری از رهبران در دوران اوج بیماری همه گیر، یک مدیر اجرایی مجبور شد برنامه ای برای ایمن نگه داشتن کارمندان و در عین حال ادامه تولید محصولی که بیماران به آن تکیه می کنند، طراحی کند. فروتنی برای او یک نکته کلیدی بود. او با یک رهبر ارشد بهداشت و ایمنی مشورت کرد، که نه تنها راه حلی ارائه کرد، بلکه متوجه شد که می تواند با اهدای موجودی اضافی، تجهیزات محافظ شخصی را برای اولین پاسخ دهندگان محلی فراهم کند. او متوجه شد که به دیگران نیاز دارد تا دنیا را درک کنند و کاری را انجام دهند که برای کارمندانش و جامعه مراقبت های بهداشتی مفید است.
آرمان های نوآورانه تعیین کنید
رهبران تحول آفرین کسانی هستند که می توانند یک چالش یا نیاز برآورده نشده را شناسایی کنند که سازمان آنها به طور منحصر به فردی برای رسیدگی به آن موقعیت دارد – منابع، فناوری یا دانش را برای کمک به تحقق بخشیدن به آن و ایجاد نوآوری به کار می گیرد. آنها سازمان‌های خود را تا مرزهای ممکن می‌کشانند و جسارت و عملی بودن را متعادل می‌کنند.
یکی از رهبران فناوری‌ها و دستگاه‌های پزشکی و تیم او فرصتی را برای ارائه یک دارو به طور مؤثرتر و اغلب با اختلال کمتر برای بیماران و پزشکان تشخیص دادند. در حالی که تحویل دارو به طور معمول یک بار در ماه به صورت داخل وریدی انجام می شد، تیم او راهی برای تحویل زیر جلدی آن به صورت هفتگی پیدا کرد. نتیجه موفقیت‌آمیز اهمیت وقت گذاشتن برای در نظر گرفتن ایده‌های به ظاهر دور از ذهن را تقویت کرد، زیرا ممکن است بینشی در مورد راه‌های جدید برای برآورده کردن نیازهای بازار ارائه دهند.
واقعاً سؤال این است که آیا شما نیازهای برآورده نشده را فقط با ادامه وضعیت موجود برآورده می کنید؟
یکی دیگر از مدیران، که اکنون یک شرکت را اداره می کند، داستانی از زمانی که تنها چند ماه از شروع کارش گذشته بود و وظیفه رهبری یک چرخش مالی را بر عهده داشت، به اشتراک گذاشت.
او می‌دانست که یک چرخش موفقیت‌آمیز نیازمند برش‌های داخلی سراسری است. او به یاد می آورد که به کل شرکت، از جمله کارمندانی که دهه ها آنجا بوده اند، خطاب کرده است. او باید به سرعت اعتماد می کرد تا تاکتیک های مورد نیاز برای بقای شرکت را اجرا کند. او گفت: «تو من را نمی‌شناسی، اما من از شما می‌خواهم که به من اعتماد کنید، زیرا می‌توانیم با هم بریدگی‌های دردناکی ایجاد کنیم یا شاهد سقوط شرکت با هم باشیم.» کارمندان حاضر بودند برای کمک به شرکت در کسب و کار خود، فداکاری کنند.
دستیابی به نتایج وعده داده شده
از مدیران انتظار می رود که جاه طلبی رادیکال را به نتایج مورد انتظار تبدیل کنند. یکی از مدیران، تجربه ای را به اشتراک گذاشت که استراتژی راه اندازی یک محصول بزرگ را رهبری می کرد. او و همکارانش می‌دانستند که محصول بسیار مؤثری دارند و می‌خواستند آن را به شماره یک در ایالات متحده تبدیل کنند تا با موفقیت آن در جاهای دیگر مطابقت داشته باشد. برخی از مدیران معتقد بودند که می توانند محصول را با حمله به ایمنی محصولات رقیب متمایز کنند. او معتقد بود که اثربخشی محصول آنها بزرگترین قدرت آن است (همراه با ایمنی اثبات شده) و بر موضع خود ایستاده بود و اصرار داشت که در هنگام عرضه آن به بازار بر این امر تأکید کنند. او توصیه های مفیدی را که از یک همکار C-suite دریافت کرده بود، به یاد می آورد که از آن زمان تاکنون با او بوده است: همکار به او گفت: “تو اینجا نیستی که دوستت داشته باشند.” “شما اینجا هستید تا مورد احترام قرار بگیرید.”
“اگر می گویید که می خواهید این کار را انجام دهید، باید آن را انجام دهید. اگر این بدان معناست که باید راه‌های مختلفی برای تحقق آن پیدا کنید، پس این کاری است که انجام می‌دهید.»
دستیابی به اهداف تجاری تهاجمی اغلب یک تلاش گروهی است و رهبران تحول آفرین شخصاً در این فرآیند دخالت می کنند. رهبری که با او صحبت کردیم، رویکرد خود را برای حفظ قدرت مالی شرکت در شرایط بحران جهانی توصیف کرد. او حقوق خود و همکارانش را کاهش داد و دستمزد همه کارمندان را کاهش داد، از جمله محدود کردن کارگران ساعتی به چهار روز در هفته. او گفت: «ما باید یک شرکت قابل دوام باقی می‌ماندیم.» این یک رویکرد رادیکال برای یک مشکل جدید بود، اما کارساز بود.
هر دو رهبر مجبور بودند در C-suite ( مدیران ارشد) نظر خود را تغییر دهند ، و در مواقعی عزم خود را زیر سوال بردند، اما تمرکز بر موفقیت بلندمدت – همراه با هدف اساسی بهبود و نجات زندگی مردم ، به آنها کمک کرد استقامت کنند.
به عنوان یک کاتالیزور عمل کنید
راه های بی شماری برای ایفای نقش کاتالیزور در هر نقش یا موقعیتی وجود دارد. تحریک نوآوری با ایجاد تیم هایی با عملکرد بالا می تواند به ویژه برای رهبران تحول آفرین در فناوری‌ها و دستگاه‌های پزشکی حیاتی باشد. این صنعت پویا از افراد بسیاری از میراث فرهنگی و پیشینه‌های کاربردی می‌خواهد که به نیروها بپیوندند. رهبرانی که با آنها صحبت کردیم تجربه کار بین فرهنگی را داشتند و قدردانی عمیقی از تفکر واگرا و هنجارهای اجتماعی نشان دادند. این به آنها اجازه داد تا فراگیرتر و از نظر بین فرهنگی آگاه باشند و سبک خود را برای رهبری متفاوت در مسیر تطبیق دهند.
رهبران بر اهمیت تیم‌ها در کمک به پیشرفت افراد تأکید کردند – با شروع خود واقعی آنها ، و همچنین درخواست و گوش دادن واقعی به بازخورد، ایده‌ها و نظرات اعضای تیم. رهبری تحول آفرین مستلزم رهبری به روشی است که دیگران بخواهند از آن پیروی کنند. یکی از مدیران، نامه‌ای از یک کارمند سابق که او را جانشین احتمالی خود می‌دانست، نگه می‌دارد. در نهایت، او او را تشویق کرد تا شغلی را که در جای دیگری به او پیشنهاد شده بود انتخاب کند، زیرا فکر می‌کرد که او در آنجا تأثیر زیادی خواهد داشت. نامه نویس گفت: “شما به معنای واقعی یک رهبر هستید.” او از کنجکاوی، فروتنی و اخلاق کاری او الهام گرفت. او نوشت: “الان می دانم شادی در کار چه احساسی دارد و تلاش خواهم کرد تا آن را به دیگران بدهم.” این رهبر افزود: “من نامه را نگه می دارم تا بتوانم به عقب برگردم و به آن نگاه کنم تا به خودم یادآوری کنم که باید اینطور باشم زیرا وقتی اینطور باشم، واقعاً خوب هستم.”
ما ممکن است ویژگی هایی داشته باشیم که از ما رهبر بسازند، اما این بدان معنا نیست که ما پیروانی داریم. اگر هر دو را داشته باشید، می‌توانید مردم را به یک چشم‌انداز بیاورید و آنها می‌مانند تا این چشم‌انداز را اجرا کنند.»
علیرغم نیاز به رهبران متحول کننده برای عمل به عنوان کاتالیزور، جدیدترین نظرسنجی جهانی امیدها و ترس های نیروی کار PwC نشان می دهد که همه رهبران آزمایش، بحث درباره ایده ها یا زیر سوال بردن وضعیت موجود را تشویق نمی کنند – اقدامات حیاتی برای نوآوری و مشارکت کارکنان، به غیر از اختراع مجدد شرکتی. در سراسر بخش‌ها، تنها 35 درصد از پاسخ‌دهندگان در این نظرسنجی گفتند که مدیر آنها شکست‌های کوچک را تحمل می‌کند و فقط 33 درصد گفتند که مدیر آنها مخالفت و بحث را تشویق می‌کند.
موتورها را روشن کنید
رهبران تحول آفرین، رشد خود و تیم هایشان را در اولویت قرار می دهند. آنها از خود و تیم هایشان مراقبت می کنند و در عین حال به دیگران کمک می کنند تا احساس قدرت کنند تا مشارکت کنند. یک رهبر این کار را با تعیین سطح بالایی برای تیم های خود انجام می دهد و همین انتظار را برای خود دارد. او گفت: «من بازخورد سازنده‌ای را با تیمم به اشتراک می‌گذارم و همین انتظار را از آنها دارم. “من به گفتگوی مداوم ادامه می دهم.”
رهبران متحول همچنین به ایجاد و حفظ شبکه‌های حرفه‌ای قابل اعتماد از روسای سابق، همکاران و/یا شرکای تجاری که در موفقیت آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند، می‌پردازند، در حالی که خود را برای همین هدف در دسترس دیگران قرار می‌دهند. همانطور که رشد می کنید، باید به حمایت هایی که از حامیان مالی، مربیان و مربیان دریافت می کنید، ادامه دهید – هر یک از این افراد می توانند نقشی اساسی در حرفه و حتی در حوزه شخصی شما داشته باشند. «وقتی به سطح بالاتری می‌رسی، کار تنهایی است. شما همیشه مورد توجه قرار می گیرید، انتظار می رود ارائه دهید. فراموش می کنید که اگر بتوانید با کسی صحبت کنید، احساس راحتی بیشتری خواهید کرد. یکی از رهبران گفت ای کاش زودتر این را یاد می گرفتم.
«من سعی می‌کنم تعادل کاملی بین مراقبت و نیاز پیدا کنم. گاهی اوقات رهبرانی که خیلی به آنها اهمیت می دهند، انتظارات را از تیم خود پایین می آورند. یا اگر بیش از حد خواستار هستند، به اندازه کافی اهمیت نمی دهند، که می تواند مشکل ساز باشد.»
رهبرانی که با آنها صحبت کردیم توافق کردند که یادگیری و رشد از اشتباهات، استفاده بهتر از زمان آنها نسبت به تلاش برای کامل بودن است، و به جای نگرانی بیش از حد در مورد جایی که ممکن است کوتاه بیایند، بر نقاط قوت تمرکز کنند. آنها بر نیاز به رفتار به گونه ای تاکید کردند که نشان دهد می توانند عملکرد خود را ارائه دهند. “شما باید متمایز شوید. اگر برجسته نیستید، در تاریکی هستید»، یکی از رهبران توصیه کرد که ای کاش در اوایل زندگی حرفه‌ای خود بیشتر این را نشان می‌داد.
رهبری تحول آفرین چگونه با شما طنین انداز می شود؟ از بینش و تجربه این زنان چه آموختید؟ چگونه می بینید که متمایز کننده ها در زندگی روزمره شما به وجود می آیند؟ لطفا نظرات خود را در لینکدین با ما در میان بگذارید.
