دانش مدیریت – محسن فردرو
در اواخر قرن نوزدهم و در قرن بيستم ميلادي با بزرگ شدن سازمان‌ها و پيشرفت فن‌آوري و افزايش جمعيت و كمبود منابع و همچنين ايجاد رقابت شديد سازمان‌ها، موجب شد تا دانش مديريت، رشد و گسترش يابد. قبل از آن، از گذشته‌هاي دور نظريه‌ها و نوشته‌ها گوناگوني در زمينه مديريت و سازمان وجود داشت و انديشمندان مسلمان همچون ابويوسف (درباره نحوه اداره وظايف اساسي حكومت اسلامي در كتاب الخراج)، المواردي (در كتاب قوانين دولتي در مورد رفتار مديران در كشورهاي اسلامي)، الغزالي ( در مورد نقش آيين و تعاليم اسلامي در بهبود سازي اداري و شرايط و وظايف فرمانروايان)، ابن تيميه ( كه در كتاب اصول حكومت ديني از روش علمي براي طراحي اصول اداري استفاده مي‌نمايد) و ابن خلدون( روشهاي بهبود سازماني)، ديدگاهها و روش‌هايي در زمينه مديريت مطرح كرده بودند و از انديشمندان يوناني و چيني نيز در شيوه‌ها و اهميت مديريت مطالب متعددي وجود داشت.
سقراط در نظريه مديريت عمومي خويش معتقد بود كه اصولاً ماهيت سازمان‌ها همانند يكديگر است و اگر مدير بتواند بخوبي از عهده اداره يك سازمان برآيد مي‌تواند خود را با شرايط ساير سازمان‌ها وفق دهد اما ارسطو ماهيت سازمان‌ها را يكسان نمي‌دانست و آنرا بازتابي از محيط فرهنگي خاص آنها مي‌‌دانست و سان‌تزو چيني نياز به وجود سازمان سلسله مراتبي و ارتباطات درون سازماني را مطرح كرده بود. ماكياولي در سال 1513 اصل وحدت فرمانده را مطرح كرد و آدام اسميت در سال 1776 در مورد تقسيم كار و تفكيك كارهاي مختلف از هم و صرفه‌جويي در وقت و هزينه نظراتي ارائه نمود. در سال1832 چارلز‌‌بابِيج اصول اساسي مديريت و هِنري‌تاُون در سال 1886 مديريت علمي و ويلفِرِدپارتو در سال 1902 مفهوم سيستم‌هاي اجتماعي را مطرح نمودند. بدين ترتيب انديشمندان مختلف در مورد مديريت اعلام نظر كرده‌اند اما آنچه بصورت مدون در زمينه مديريت تهيه و ارائه شد، توسط تيلُور بود كه بنيانگذار مكتب كلاسيك در مديريت شناخته شده است. تيلُور(taylor ، 1915-1856) مكتب مديريت علمي را منتشر كرد كه كوششي براي جمع‌بندي اصول عام مديريت بر اساس تحقيقات متنوع و تجربه فعاليت‌ها تجاري و صنعتي بود.
اصول مديريت علمي
1- كشف ورشي علمي براي هر جزء از كار كارگري به جاي روشهاي غير علمي
2- انتخاب كاركنان با استفاده از روشهاي علمي براي هر كار و سپس تعلمي و آموزش آنها
3- ايجاد كنترل و برقراري تشويق و تنبيه
4- همكاري صميمانه و تشريك مساعي با كاركنان و تقسيم تقريباً مساوي كار و مسئوليت بين مديران و كاركنان روش اجراي اصول مديريت علمي
براي پياده كردن اصول مديريت علمي، اين ورش‌ها بايد به‌كار گرفته شود:
الف- بررسي و اندازه‌گيري زمان دقيق و هر جزء كار و تعيين نحوه انجام آن
ب- تخصصي كردن كارها در سازمان و ايجاد سرپرستي‌هاي جداگانه
ج- استاندارد كردن كليه ابزارها و وسايل كار و تعيين بهترين شيوه استفاده از آنها
د- تهيه شرح وظايف هر يك از كاركنان
ه- تنظيم سيستم پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كيفيت كاركنان
علاوه بر تيلور، هِنري‌فايُول(Fayol،1916) اصول فن اداره در رابطه با مديريت سازمان‌هايي اداري را نوشت و فِرانْك گيلْبِرت(Gilbert) از پيشگامان حركت‌سنجي است كه روشهاي متعددي براي تجزيه و تحليل كار پديد آورد.
اِلتون‌مايو(Mayo) باني مكتب روابط انساني(1927) در تحقيقاتي نشان داد كه عوامل اجتماعي بيش از متغير‌هاي فيزيكي در كارايي افراد مؤثر است و شناخت عامل انساني و مهمترين كشف او و همكارانش كشف روابط و سازمان غير رسمي در مقابل روابط و سازمان رسمي مديريت علمي قرار داشت. در اواخر 1930 مكتب سيستم‌هاي اجتماعي و تئوري سيستم‌ها بر پيشرفت دانش مديريت افزود.
اصول كلي مديريت در سازمان‌ها همگي اصولي انعطاف‌پذير و نسبي‌اند و هر رويه يا قانوني كه پيكره سازمان را تقويت نمايد يا انجام امور را تسهيل نمايد نوعي اصل مهم مديريت تلقي مي‌شود. از مجموع انديشه‌هاي مطرح شده مي‌توان موارد ذيل را بعنوان اصول مديريت در سازمان‌ها نام برد:
1- اصل تقسيم كار
2- اصل اختيارات و مسئوليت‌ها (هر نوع اختياري مسئوليتي را در پي خواهد داشت)
3- اصل انضباط (توافق‌هاي بين سازمان و كاركنان)
4- اصل وحدت فرماندهي (در هر كاري هر كارمند يا كارگر از يك مقام بالاتر دستور مي‌گيرد)
5- اصل وحدت رهبري و هدايت (فعاليت‌هاي همانند، تنها بايد داراي يك رئيس و يك برنامه باشند)
6- اصل برتري منافع كلي يا عمومي سازمان بر منافع شخصي يا فردي
7- اصل پاداش (تشويق و تنبيه)
8- اصل تمركز
9- اصل سلسله مراتب اختيارات
10- اصل نظم يا ترتيب (هر چيز در جاي مناسب)
11- اصل مساوات يا برابري
12- اصل ثبات شغلي كاركنان
13- اصل خلاقيت يا ابتكار عمل
14- اصل روح صميميت و همكاري بين اعضاء
مديريت در سازمان‌هاي فرهنگي و هنري اگرچه از اصول كلي مديريت برخوردار است اما تفاوت در اهداف و ساختارها شيوه انجام كار مديريت سازمان را متفاوت مي‌سازد و لازم است مديران فرهنگي به موارد ديگري نيز توجه نمايند:
الف- اقتدار پدرانه aulthority
در مديريت فرهنگي و هنري مديران ارشد و مديران بخش‌هاي مختلف سازمان، بايستي از اقتدار لازم برخوردار باشند. منظور از اقتدار در اين اصل به معناي بكارگيري زور با توانايي و قدرت تسلط بر ديگران به كمك ابزار و قوانين نيست، بلكه اقتدار نوعي توانايي تأثيرگذاري بر ديگران، بدليل داشتن توانايي‌هاي شخصي است بطوريكه احترام و حرف‌شنوي ديگران، از فرد صاحب اقتدار را فراهم مي‌سازد. سازمان‌هاي فرهنگي و هنري بر اثر كنش متقابل اجتماعي(social interactions) به يكديگر پيوند خورده‌اند و قبل از اينكه قوانين و مقررات و اختيارات و مسئوليت‌ها تعريف شده باشد، روح صميميت و همكاري بين اعضاء و كنش‌هاي متقابل بين اعضاء نوعي هماهنگي بوجود مي‌آورد. در سازمان‌هاي فرهنگي و هنري، ارتباط متقابل اجتماعي منشاء تأثيرگذار بين افراد است و تأثيرات عاطفي و رواني نمونه‌اي از اين نوع ارتباط متقابل است. براي مثال در يك سازمان هنرهاي نمايشي بجاي اطلاعات بي‌چون و چرا از مدير و روشهاي خشك و خشن بهتر است مدير از دانش و توانايي هنري در زمينه نمايش بهره‌مند باشد تا اين توانايي بعنوان نوعي اقتدار پدرانه در كنش ارتباطي بين همكاران و هنرمندان نمايشي مؤثر باشد.
همكاري(cooperation) و همانندي(assimilation) از انواع كنش متقابل است كه موجب تقويت فعاليت‌ها براي حصول هدفي معين مي‌شود. آميختگي كنش‌هاي متقابل اعضاي سازمان منجر به همسازي گروهي(group accomodation) مي‌شود و موجب رفع اختلافات در كنش متقابل مي‌گردد. اين همسازي و سازگاري سازماني همان انسجامي است كه دوركيم انسجام اُرگانيك(organic solidaity) نام گذاشت.
ب- تحول آفريني
سازمان‌هاي فرهنگي و هنري، سازمان‌هايي هستند كه مركز خلاقيت و نوآوري مي‌باشند. خلاقيت و نوآوري يك از ابعاد فرهنگ است. در فرهنگ، جهت‌گيري‌هاي ارزشي بُعد اصلي و پاية استحكام فرهنگي محسوب مي‌شود اما مصنوعات فرهنگي همچون هنرها، معماري و… كه بخش مشهودات فرهنگ را تشكيل مي‌دهند نيازمند نوآوري و خلاقيت و تحرك فكر و عمل هستند. مصنوعات فرهنگي نبايستي جهت‌گيري‌هاي ارزشي را دچار تعارض نمايند چرا كه اين نگراني مي‌تواند حوزه نوآوري و خلاقيت فرهنگي را محدود نمايد. مديريت فرهنگي مسئول فراهم آوردن محيطي است كه ضمن ايجاد تناسب بين ارزش‌ها و نوآوري‌ها، امكان تعالي ارزش‌ها و هم جهت نمودن خلاقيت‌ها و نوآوري را با جهت‌گيري‌هاي ارزشي فراهم نمايد. در سازمان فرهنگي و هنري، افراد و همكاران، عامل و ابزار توليد در دست مدير نيستند و بر خلاف ديگر سازمان‌ها امكان « مديريت به مفهوم انجام كارها بوسيله ديگران»( مفهومي كه پيتر دراكه مطرح كرده است) وقتي فراهم است كه مدير بتواند با تحول آفريني شكل‌دهي به محيط سازمان يا موسسه شرايط بروز نوآوري و خلاقيت فرهنگي را فراهم آورد. مديريت در اين سازمان‌ها « پرورش نيروي انساني از طريق كار فرهنگي است» و در سازمان فرهنگي به شخصيت و ارزش نيروي انساني و پرورش و تعالي افراد تأكيد مي‌شود. عده‌اي از مديران نگراني جدي در مورد اين تفكر دارند چرا كه آن را موجب كم رنگ شدن روحيه كار و فعاليت مي‌دانند اما بدون ترديد مديريت در سازمان‌هاي فرهنگي بايستي به پرورش انسان‌ها و تحول‌آفريني محيطيِ سازمان توجه نمايد و برخوردهاي خشك و بي‌روح در سازمان فرهنگي موجب كاهش خلاقيت و نوآوري خواهد شد.
انسان براي حفظ حيات خود ناگزير است با طبيعت و محيط پيرامون در تعامل باشد و براي رسيدن به اهداف خود به تلاش‌هاي تازه و تدابير نظري و عملي جديد نيازمند است. اين تدابير در آغاز نوآوري فرهنگي(cultural innovation) گفته مي‌شود و از آن جهت به فرهنگ مرتبط است كه هر عنصر نو بايد عناصر كهنسالي را در اختيار داشته باشد و هر عنصر نو وقتي ظهور مي‌يابد كه فرهنگ آن جامعه اين نياز را تشخيص دهد.
ج- انعطاف‌پذيري سازماني
سازمان‌هاي فرهنگي به لحاظ ساختار و سلسله مراتب و روابط رسمي و غير رسمي اعضاء، انعطاف‌پذيرند. انعطاف‌پذيري به معناي آمادگي براي پذيرش نظر ديگران و تغيير روش و آمادگي براي سازگار شدن با وضعيت و محيط جديد بويژه دشواري‌ها است.
از آنجاكه سازمان‌هاي فرهنگي و هنري نوعي سازمان اجتماعي هستند، تا هنگامي كه كاركرد مناسب در زندگي انساني دارند دوام مي‌يابند و اگر از كار خود بازمانند بي‌ارزش مي‌شوند. سازمان‌هاي فرهنگي و هنري از لحاظ هدف كاركردي به سوي محيط جهت مي‌يابند و اگر محيط پيرامون با سازمان فرهنگي و هنري تعامل نداشته باشد، محصول نهايي بي‌ارزش و غير قابل استفاده جامعه مي‌شود. براي مثال يك كارخانه پنبه پاك‌كني را تصور كنيم، اگر اين كارخانه متوجه كارخانه ريسندگي است و اگر كارخانه ريسدگي در ميان نباشد، كاركرد كارخانه پنبه پاك‌كني قطع مي‌شود و هرگاه كارخانه پنبه پاك‌كني نتواند پنبه را براي مصرف كارخانه ريسندگي پاك گرداند عهده‌دار هيچ كاركردي نخواهد بود. سازمان‌هاي فرهنگي و هنري نيز كه به سوي محيط بيروني جهت مي‌يابند اگر با محيط بيروني تعامل نداشته باشند كاركردشان بي‌نتيجه خواهد بود. سازمان‌هايي نيز وجود دارند كه به سوي داخل متوجه مي‌شوند و كاركرد اجزاء داخلي آنها نتيجه نهايي را براي سازمان فراهم مي‌آورد. اگر سازمان فرهنگي و هنري فقط به كاركرد اجزاء داخلي توجه نمايد و از محيط بيروني غافل باشد دچار آسيب كاركردي مي‌شود.
جامعه داراي فرآيندهاي(processes) پيچيده است و با تغيير مداوم زماني، انتظارات جمعي تغيير مي‌يابد و از منطقه‌اي به منطقة ديگر تفاوت‌هايي آشكار دارد. اگر ساختار سازمان‌هاي فرهنگي و هنري انعطاف‌پذير نباشد در مقابل فرآيندهاي اجتماعي محيط بيروني امكان همنوايي و همسازي كمتري خواهند داشت. تجسم كنيد اگر بخواهيم ساختار يك مركز آفرينش‌هاي فرهنگي و هنري را براي همه استانهاي كشور بدون در نظر گرفتن انعطاف لازم طراحي كنيم، آيا اين مركز به لحاظ ساختار، نيروي انساني، سلسله مراتب، پست‌هاي سازماني، ابعاد و اهداف و فن‌آوري، يكسان خواهد بود؟ هنوز هستند كارشناساني كه در مراكز نوسازي و تحول اداري، كه ساختار اين مراكز را شبيه به هم طراحي مي‌نمايند در حاليكه اين مركز فرهنگي و هنري در استان گيلان، فارس، بوشهر، خوزستان، كردستان، ايلام، سيستان و بلوچستان و خراسان جنوبي تفاوت‌هاي كاركردي دارد و جوامع استاني آنها به لحاظ فرهنگي و هنري از انتظارات متفاوتي برخوردار است. در يك استان آفرينش‌هاي نمايشي و در ديگري آفرينش‌هاي موسيقايي و در استان ديگر آفرينش‌هاي تجسمي اولويت دارند، در نتيجه مركز مورد نظر ما حتي به لحاظ نوع كارشناسان مورد لزوم متفاوت است و اگر بخواهيم همه را شبيه يكديگر طراحي كنيم نتيجه مناسب اخذ نمي‌شود. مديريت فرهنگي و هنري در اين مراكز بايستي بتواند انعطاف لازم را در تعداد همكاران، نوع تخصص‌ها، سطح سازماني و سلسله مراتب و حتي تنظيم روابط رسمي و غير رسمي كاركنان داشته باشد. همانگونه كه بعضي به ساختارهاي اجتماعي نگاه متصلب دارند و كمتر به عامل انساني و نقش آن توجه دارند در نظام سازماني نيز گروهي ساخت‌هاي سازماني را متصلب و تغيير ناپذير تعريف مي‌كنند و امكان انعطاف سازمان را كاهش مي‌دهند.
بعضي ساختارگرا و بعضي عامل‌گرا هستند و گيدنز از ادغام اين دو، «ساخت يابي» را مطرح نمود. در ساخت‌يابيِ او ساخت، هم حكم وسيله دارد و هم زايندة عمل و كنش انساني است مانند زبان. ما به زبان فارسي صحبت مي‌كنيم و قواعد دستوري آن را بعنوان ساخت زبان فارسي بكار مي‌گيريم اما در اثر بكارگيري و تداوم ضمن اينكه ساخت زبان فارسي را محكم‌تر مي‌كنيم، تحولاتي نيز پديد مي‌آيد كه موجب سهولت در بكارگيري و استفاده از زبان فارسي است و رابطة دو طرفه‌اي بين ساخت زبان و بكارگيري آن وجود دارد. در ساخت سازمان‌هاي فرهنگي هنري لازم است تعامل عامل انساني با ساخت در نظر گرفته شود و امكان تغييرات در مسير اجرا فراهم آيد.
از سوي ديگر در سازمان‌ها رسمي سلسله مراتب اختيارات تعريف مي‌شود كه بموجب آن حيطة نظارت طبق مقررات اداري مشخص مي‌شود. مصرف‌هاي سازمان به شيوه ديوانسالاري پايدار شده و افراد براي انجام وظايف، اختيارات تعريف شده دارند و سطوح مختلف اختيارات براي تصميم‌گيري و اجراي دستور تعيين مي‌شود. پست سازمان بعنوان يك حرفه تعريف شده و فرد براي احراز يك پست سازماني بايستي آموزش ديده و در ماهيت وظيفه تعيين شده فعاليت نمايد. ديوانسالاري يا بوروكراسي ساخت سلسله مراتبي از قدرت است كه طبق قوانين و دستورالعمل‌هاي معيني عمل مي‌كند و از طريق تعريف تقسيم كار، مقررات، روابط غير شخصي، كاركنان اجرايي، ساخت شغلي عمل مي‌نمايد.
وِبِر از جمله انديشمنداني است كه ديوانسالاري را نسبت به شكل‌هاي ديگر سازماني از كارايي بيشتري برخوردار مي‌داند و تحقيقات بسياري نيز وجود دارد كه نتايج مهمي از ناكارآمد بودن سازمان‌هاي غير ديوانسالاري را ارائه مي‌نمايد.
نوشته محسن فردرو
